連鎖零售供應(yīng)鏈，存在著哪些問題?應(yīng)該如何對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化?

連鎖零售供應(yīng)鏈存在的問題，供應(yīng)鏈管理觀念落后。從第三方物流看，我國第三方物流僅占全國物流的10%-30%,與美日等發(fā)達(dá)國家相比有較大差距(美國占57%,日本占80%),大多企業(yè)為提高競(jìng)爭(zhēng)力，還在家家建倉庫，戶戶辦運(yùn)輸;

從配送中心、連鎖經(jīng)營方面看，雖然政府和企業(yè)對(duì)建立物流配送中心積極性很高，但是建成什么樣的配送中心還是不十分清楚，不少連鎖企業(yè)紛紛建成自己的物流配送中心，但由于配送點(diǎn)少，物流量少，利用率低，難以達(dá)到預(yù)期的效果;

從有關(guān)部分調(diào)查的數(shù)據(jù)看，89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，就具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言。

他們對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解也是很不全面的，甚至存在誤解，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購、倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)�，而不是具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。

庫存管理落后，供應(yīng)鏈上經(jīng)常發(fā)生缺貨或積壓的現(xiàn)象。連鎖零售企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的商品品種龐雜多樣，數(shù)量較多，大型零售企業(yè)往往經(jīng)營數(shù)以萬計(jì)甚至數(shù)十萬計(jì)的商品，這必然給連鎖零售企業(yè)的庫存管理帶來巨大挑戰(zhàn)。

我國多數(shù)連鎖零售供應(yīng)鏈采用傳統(tǒng)的庫存管理模式，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)來決定什么時(shí)候采購、采購多少。由于存在預(yù)測(cè)的不確定性，必然會(huì)帶來缺貨或積壓的風(fēng)險(xiǎn)。缺貨是顧客的實(shí)際需求超出了企業(yè)的預(yù)測(cè)所致;積壓則是實(shí)際需求小于企業(yè)預(yù)測(cè)水平所致。

對(duì)連鎖零售企業(yè)來說，缺貨帶來的是無形的空間浪費(fèi)和顧客滿意度降低。在我國目前的連鎖零售業(yè)中，缺貨率高達(dá)9.9%。消費(fèi)者在面對(duì)缺貨時(shí)，有60%的人會(huì)取消購買或到其他商店購買。有調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：如果一家商店的銷售額為1.5億元時(shí)，會(huì)因缺貨而損失1480萬元的銷售業(yè)績。

當(dāng)連鎖零售企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品積壓時(shí)，為了處理積壓商品，需要降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格或采取其他方式，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)還可能因?yàn)榉e壓商品擠占流動(dòng)資金和有限的倉儲(chǔ)空間，既影響資金周轉(zhuǎn)，又使庫存成本過高。

無論是缺貨還是積壓，都涉及到連鎖零售配送中心的庫存管控問題。如果為了降低庫存成本而盲目地減少庫存量，勢(shì)必導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象的發(fā)生;同理，如果為了避免缺貨而盲目地增加庫存量，則會(huì)導(dǎo)致商品積壓，造成庫存成本過大。

這對(duì)連鎖零售配送中心是一個(gè)兩難的決策，而在當(dāng)前國內(nèi)連鎖零售供應(yīng)鏈中又是相當(dāng)普遍的，只有通過科學(xué)方法合理確定配送中心和連鎖門店的最佳庫存，才能在保證在不缺貨的情況下使庫存最低。

連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，連鎖零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)。1997年若貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西蒙教授認(rèn)為，“有效地開發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。

這就是說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理的科學(xué)，直接影響到企業(yè)能否高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。在企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)以發(fā)揮員工能力、支撐業(yè)務(wù)流程運(yùn)行、完成企業(yè)業(yè)務(wù)工作為中心，職責(zé)、職權(quán)和相互的工作關(guān)系為組織結(jié)構(gòu)的三大核心。

實(shí)施連鎖零售企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，必須要有一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境和高效率的組織結(jié)構(gòu)。目前不少連鎖零售企業(yè)仍然采用的是傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力過多地集中于高層管理者，底層管理者和基層員工缺乏相機(jī)抉擇的權(quán)利，只能被動(dòng)地執(zhí)行上級(jí)指令，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不適應(yīng)性。

為了使連鎖零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，必須對(duì)連鎖零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。

如果連鎖零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性和合理性，與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求不協(xié)調(diào)，連鎖零售供應(yīng)鏈的優(yōu)化工作將會(huì)失去良性運(yùn)轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的載體，很難取得預(yù)期的效果。所以，我們強(qiáng)調(diào)，連鎖零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革也是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)。

著力建立與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的關(guān)鍵。在目前的連鎖零售實(shí)踐中，連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系多種多樣。有的是一些松散、臨時(shí)的關(guān)系，而有些卻是長期、密切的關(guān)系。

關(guān)系的密切程度取決于企業(yè)的特征和相應(yīng)的管理理念。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是指關(guān)系雙方通過一系列廣泛深入的合作所形成的互惠互利的長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

由于目前供應(yīng)商于零售商之間的關(guān)系普遍比較緊張，雙方之間在價(jià)格、貨款、送貨和售后服務(wù)等方面不斷進(jìn)行博弈，都想將利潤一口吞下，將成本吐給對(duì)方，時(shí)常傳出雙方合作過程中不和諧的聲音，這是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的大忌。

在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)要想生存和發(fā)展，首先應(yīng)定位和增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且加入供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的行列，與上游供應(yīng)商和下游的用戶企業(yè)形成供應(yīng)鏈的合作伙伴，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行信息共享，賺取利潤，最終實(shí)現(xiàn)“雙贏”甚至“多贏”的局面。

在連鎖零售供應(yīng)鏈中，主導(dǎo)企業(yè)是連鎖零售企業(yè)，它對(duì)零售供應(yīng)鏈體系中成員企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行控制和引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈體系的高效率和低成本。

但成功的連鎖零售企業(yè)在零售供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)作用離不開供應(yīng)商的支撐和推動(dòng)，供應(yīng)商與連鎖零售企業(yè)在連鎖零售供應(yīng)鏈中是齒唇相依的關(guān)系，只有雙方建立起互惠互利、共榮共存的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能推動(dòng)連鎖零售供應(yīng)鏈良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

作為主導(dǎo)企業(yè)，連鎖零售企業(yè)應(yīng)該從整個(gè)連鎖零售供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，將合適的供應(yīng)商看作是自己對(duì)外的延伸，主動(dòng)把供應(yīng)商納入自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過密切雙方之間的合作關(guān)系來降低供應(yīng)鏈運(yùn)行費(fèi)用。

隨著零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，只有當(dāng)整個(gè)連鎖零售供應(yīng)鏈運(yùn)行暢通無阻時(shí)，所有的環(huán)節(jié)才能取得共贏，這就需要切實(shí)改善零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系，使雙方建立起長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

連鎖零售企業(yè)在目前日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下應(yīng)當(dāng)通過供應(yīng)鏈管理來提升競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)中，零售商與供應(yīng)商的關(guān)系影響到供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。為了使零售供應(yīng)鏈有效運(yùn)作，必須加強(qiáng)供應(yīng)商管理。

在對(duì)零售供應(yīng)商進(jìn)行管理時(shí)，零售企業(yè)首先要選擇合適的供應(yīng)商，然后對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，進(jìn)而形成與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

在長期的經(jīng)營中，雙方都采取合作的策略相互協(xié)調(diào)，不僅可以使供應(yīng)鏈的管理效率提高，也可以使整個(gè)供應(yīng)鏈的長期利潤最大化。對(duì)連鎖零售供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，必須要考慮對(duì)零供關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起雙方之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

選擇合適的地址建立配送中心是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的重點(diǎn)。配送中心是連鎖零售企業(yè)集商流、物流、信息流和資金流的交匯點(diǎn)，是連鎖零售企業(yè)得以正常運(yùn)作的關(guān)鍵設(shè)施。對(duì)于連鎖企業(yè)，如果說總部是它的頭腦，配送中心則是它的心臟，頭腦負(fù)責(zé)經(jīng)營決策，而心臟負(fù)責(zé)向各個(gè)連鎖門店輸送新鮮血液。

規(guī)模經(jīng)營是連鎖經(jīng)營的重要特征，而規(guī)模優(yōu)勢(shì)是建立在配送中心規(guī)范化物流活動(dòng)的基礎(chǔ)上的，配送中心對(duì)于連鎖零售企業(yè)經(jīng)營的成敗起到至關(guān)重要的作用。連鎖企業(yè)總部通過配送中心匯總各個(gè)連鎖門店的經(jīng)營數(shù)量，形成相當(dāng)數(shù)量的需求規(guī)模，能夠爭(zhēng)取供應(yīng)商在價(jià)格上給予盡可能大的優(yōu)惠。

可以說，建設(shè)配送中心是確保連鎖經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和規(guī)模效益實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，國內(nèi)本土連鎖零售企業(yè)只有建立起與自身經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)的現(xiàn)代化配送中心，連鎖經(jīng)營才能向高層次發(fā)展，在與“洋超市”的激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存下來。

連鎖零售企業(yè)建立配送中心的主要目的是為各個(gè)連鎖門店提供服務(wù)，所以建設(shè)配送中心時(shí)配送中心選址是否合適將影響著配送效率、配送成敗、顧客服務(wù)以及銷售等。為減輕運(yùn)輸壓力，實(shí)現(xiàn)及時(shí)配送，提高配送效率和降低配送成本，配送中心應(yīng)盡量選擇交通便利的區(qū)域;

另一方面，投資建設(shè)配送中心需要一大筆資金，建設(shè)成本比較大，為了盡量降低建設(shè)成本，除了需要考慮建設(shè)地點(diǎn)的交通區(qū)位條件外，還需要綜合考慮建設(shè)地點(diǎn)的土地價(jià)格等其他因素，盡量減少建設(shè)成本。

結(jié)語

這就要求在建設(shè)配送中心時(shí)必須對(duì)建設(shè)地點(diǎn)進(jìn)行選址優(yōu)化，科學(xué)決策，使配送中心的建設(shè)地點(diǎn)到各個(gè)連鎖門店的配送費(fèi)用和土地使用費(fèi)用之和盡量降低的同時(shí)，附近的交通狀況又基本能滿足配送中心頻繁運(yùn)輸?shù)囊�求�?/p>

來源：仲秋財(cái)經(jīng)

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