產(chǎn)品經(jīng)理的終身課題“需求”(產(chǎn)品小白必看)
如今產(chǎn)品經(jīng)理看待問題，不再是循規(guī)蹈矩，而是要發(fā)現(xiàn)演變的過程，推理用戶真實需求，才會有本質答案。如何看清局勢、找到需求切入點?又該如何持續(xù)跟進下去，與需求共舞呢?本文作者對此作出了分析，希望能給你帶來幫助。
歷史不會重演——很多都是前人產(chǎn)品或需求不斷演變的一個過程。在如今的社會，產(chǎn)品經(jīng)理看待問題，不再是循規(guī)蹈矩，而是要發(fā)現(xiàn)演變的過程，推理用戶真實需求，才會有本質答案。
網(wǎng)上一些談論產(chǎn)品設計的方法論常將需求放到具體產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，一上來就先著手梳理需求場景，說實在的這不大合理。梳理場景是為解決用戶操作路徑的問題，它是產(chǎn)品“確定要做”以后的事。而在此之前，判斷“做與不做”，確定“為什么要做”“不做有什么損失”才是更重要的問題。
只有大方向確定、靠譜，后面的設計才是有用的。否則，即使費勁地把后面做得再好，產(chǎn)品也將離目標愿景越來越遠。
如果想要基于市場格局找到那個“對的”產(chǎn)品大方向，就不能以個人、固化的視角看待需求。社會環(huán)境一直在變遷、技術變革也在日新月異，在這種大背景下，如何看清局勢、找到需求切入點?又該如何持續(xù)跟進下去，與需求共舞?
先來看幾個問題：
為什么游戲產(chǎn)品中，剛開始設計的關卡玩法都會比較少?
為什么滴滴產(chǎn)品名稱要從最開始的“滴滴打車”調整為“滴滴出行”?
為什么一些讓人覺得“新奇又好玩”的產(chǎn)品總是曇花一現(xiàn)，生命力并不長久?
為什么騰訊推出的一些產(chǎn)品可以“長盛不衰”，擁有相對長的生命力，真的是騰訊的資源優(yōu)勢更強大么?
這幾個問題，有的和產(chǎn)品戰(zhàn)略相關，有的和具體的產(chǎn)品設計相關，但歸根結底，它們都和“對需求的理解”密切相關。要準確回答這些問題，我們就得從認識需求開始。
一、認識需求
總體而言，我這樣概括人性需求的，需求有兩個重要特點：
你想要的東西，別人也想要
人的需求在不斷地變化，不斷地升級
怎么理解這兩個特點呢?我們一個一個解決。
先看第一點。
可能有人會說，不對呀，我和其他人的喜好不可能完全相同，我想要的東西別人可不一定想要;或者，對比沙漠行者和湖邊漁民，不同人在不同處境之下想要的東西不同。
這里尤其需要注意區(qū)分。
注意：需求的個體和群體屬性。對個體而言，甲之蜜糖可能是乙之砒霜，這個說法沒錯。可對群體來說，人們雖然在細節(jié)上各有偏好，但如果所有人來一次集體投票，那么對“什么東西是更好的”認知卻是相似的。如果拋棄價格因素，比較兩個滿足同一需求的產(chǎn)品，會得出的結論多半是相同的。
需求的第一個特點，著重描述了用戶需求發(fā)展的方向，總體上是往大家共識的一個“更好”方向上發(fā)展的。所以，這也必然引出了需求的第二個特點：因為你想要的東西，別人也想要，那么人性欲望本身就決定了人們的需求會不斷變化升級。也正是這種原動力驅使著用戶不斷為更好的生活努力。
比如，同樣是滿足填飽肚子的需求，原始人茹毛飲血就夠了，如今的我們用火來烹煮、調味卻只是最基本的需要;再比如，同樣是社交交流的需求，從書信、電報、BP機、固定電話、手機再到互聯(lián)網(wǎng)，每一個階段的當下，我們都不會認為“退回去用更古老的方式就足夠了”，而會感覺用上新工具只是自己“最基本的需求”，也即我們常說的“剛需”而已。
而過去在我們眼里的“奢侈品”，現(xiàn)在很多也變成了“剛需”。
比如，今天很多人抱怨說現(xiàn)代社會在很多方面倒退了。他們舉例說因為疾病越來越多了，或是環(huán)境越來越糟糕了，還不如更原始一些的社會。其實這種說法恰好佐證了“需求是在不斷變化升級”的觀點。
為什么?因為需求升級了，用戶對病痛程度和環(huán)境的要求變高了，才會發(fā)出類似的抱怨。如果去詢問我們的父輩、祖父輩，他們年輕的時候得個流感，腦袋痛幾天，這種程度的病痛完全不能稱作“病”，對他們來說，去醫(yī)院請醫(yī)生看病、吃藥都是非�！吧莩蕖钡氖虑�。而在環(huán)境污染概念廣為人知前，人們也極少像今天一樣挑剔環(huán)境的污染程度。
那么我們怎么思考這類問題呢?
運用相對思維一想，事情很清楚：
第一：從宏觀角度，疊加上時間的維度來看，“剛需”和“奢侈品”都不是一成不變的需求，它們也都隨著人們需求的變化升級在同步發(fā)展和變化著。過去的“奢侈品”搖身一變成了現(xiàn)在的“剛需”，而現(xiàn)在的“奢侈品”為什么不能成為未來的“剛需”呢?看清這一點，對我們思考產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位很有幫助。
簡單闡述下什么是相對思維，舉個例子：我們看看產(chǎn)品經(jīng)理是如何運用相對思維的。
蘋果公司筆記本的超薄制作工藝就是用相對思維設計和思考的結果：過去傳統(tǒng)筆記本的制造工藝是組合多種金屬，盡量將其精準地堆砌在一起，做的是加法。而蘋果團隊做的減法，采用“一體成型”技術，將一種比較厚的金屬塊慢慢掏空形成一個整體框架，從而得到了史上最薄的筆記本電腦制造方案。
認識需求，也是認識我們自身的過程，它既是我們自身原始的驅動力。
我們在實際工作過程中，自己會逐漸意識到：無法設計出優(yōu)秀的產(chǎn)品，或許不是因為我們不夠聰明和努力，而是我們往往會被自己的認知圍困，沒辦法跳出來思維來看需求本質問題。
但用戶需求的規(guī)律是確然存在的，它就在那里，等著我們去看到它、理解它、正確地運用它。正如古希臘神殿前鐫刻的箴言“人啊，認識你自己”——修煉對需求的認知，是所有產(chǎn)品設計者的終身課題。
舉例來說，假如我們問一個用戶“想不想吃米其林三星大餐?”“想不想環(huán)游世界?”大多數(shù)情況下，他們的答案都是肯定的�？捎脩魰粫娴倪x擇去吃大餐和環(huán)游世界呢?
可能會，也可能不會，取決于他們有多想要，以及他們能否負擔行動的成本——付出相應的錢、時間、精力去做這件事。
因此，我們需要意識到：想要、要得起、要的行動，是完全不同的三件事。
“想要”是需求存在的前提，“要得起”是用戶行動的綜合成本足夠低，“要的行動”則是用戶最終的選擇。只有當用戶非�！靶枰蹦硞�產(chǎn)品，又完全“要得起”的時候，用戶才可能對產(chǎn)品產(chǎn)生需求。
最后，讓我們記住關于需求的兩大要點：需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。不能用行動表達的不是需求。人們對某種產(chǎn)品的需求和得到它要支付的成本密切相關。
二、產(chǎn)品需求“四歸一”
為了探究哪些因素影響產(chǎn)品需求，我們可以首先嘗試用5W1H分析法，羅列出一系列與用戶需求相關的問題：
Who：產(chǎn)品為誰設計?目標用戶是誰?誰購買，誰使用?數(shù)量有多少?
Why：用戶為什么要選擇我們的產(chǎn)品?除了我們的產(chǎn)品外，他還有哪些選擇?產(chǎn)品被替代的可能性大嗎?
When：用戶什么時候使用我們的產(chǎn)品，多久用一次，會持續(xù)多久?
Where：用戶在哪里使用我們的產(chǎn)品?
What：產(chǎn)品具體形式是什么?做成什么樣?
How：用戶是怎么使用它的?
把這些問題全部列出后，我們可以分析發(fā)現(xiàn)：前三個問題(Who、Why、When)決定了一個產(chǎn)品的方向，它們可以協(xié)助我們判斷“做還是不做”一個產(chǎn)品，而后面三個問題(Where、What、How)則更為具體，它們屬于確定“要做”后再進一步思考的問題。因此，根據(jù)產(chǎn)品設計的實踐，按照優(yōu)先級順序，我們大致可以將需求問題劃分成以下兩大類。
1. 需求與策略階段——產(chǎn)品需求四要素
Who：廣度=主體
Why：強度=解決方案
When：頻次、可持續(xù)性=時間
2. 產(chǎn)品設計階段——需求場景分析模型
Where：場景
What：方案形態(tài)
How：操作路徑
前三個問題在需求和策略階段確定。它們對應著產(chǎn)品需求的四要素：廣度、強度、頻次和可持續(xù)性。理論上，一個產(chǎn)品需求在四要素維度綜合得分越高，用戶就會越需要這個產(chǎn)品。
可當我們繼續(xù)深入分析就會發(fā)現(xiàn)，廣度、頻次和可持續(xù)性其實是受強度影響的。也就是說，“用戶為什么選擇產(chǎn)品”才是最重要的問題，四要素中只要抓住強度，所有問題都可以迎刃而解。
以騰訊大熱手游《王者榮耀》為例，對比其他網(wǎng)游，它的產(chǎn)品解決方案有何不同?我們來分析一下：
1)Who：廣度=主體
主體廣度更廣，既覆蓋小學生用戶、女性用戶等非傳統(tǒng)網(wǎng)游玩家，也覆蓋傳統(tǒng)網(wǎng)游玩家。
2)Why：強度=解決方案
用戶選擇玩《王者榮耀》而非其他手游，主要有下面幾點重要原因：
單局時間短;操作難度低，易上手
和朋友們團隊作戰(zhàn)，社交趣味豐富
公平性較高，人民幣玩家也可能輸給高技術玩家
3)When：頻次、可持續(xù)性=時間
頻率非常高，幾乎每天得空都會玩幾局;持續(xù)性也不錯，繼續(xù)玩下去動力很強;
發(fā)現(xiàn)了嗎?由于《王者榮耀》在產(chǎn)品設計上降低了操作難度，讓游戲變得更容易上手，因此年齡較小的用戶、女性玩家等非傳統(tǒng)網(wǎng)游玩家也能輕易地加入到游戲中來;又由于游戲設計的公平性較高，高技能玩家也有優(yōu)勢，因此傳統(tǒng)網(wǎng)游玩家也愿意留在《王者榮耀》——廣度由產(chǎn)品解決方案決定。
另一方面，《王者榮耀》針對用戶時間碎片化的需求現(xiàn)狀，將單局時長壓縮得很短，有效提升了玩家的游戲頻次，并且該游戲以社交關系為中心，其黏性和可持續(xù)性自然也會更為樂觀——頻次和可持續(xù)性本質上也由產(chǎn)品解決方案決定。所以歸根結底，做產(chǎn)品本質上是在做解決方案，做產(chǎn)品強度。用Pony(馬化騰)的話說，互聯(lián)網(wǎng)時代沒有誰比誰傻太多，每個領域都有機會，也都有人涉足。相比選擇哪個領域去做，確定解決方案的方向才是一個產(chǎn)品的核心策略。我們常說要抓需求痛點，可實際上，用戶痛不痛是產(chǎn)品教會他們的。產(chǎn)品解決方案做得足夠好，用戶就足夠痛。
下面講講，產(chǎn)品強度=體驗-成本。
我們要怎樣才能做出足夠好、讓用戶足夠痛的產(chǎn)品解決方案呢?
當我們進一步追問這個問題，就要看看到底哪些因素會影響一個產(chǎn)品的產(chǎn)品強度，提升用戶對一個產(chǎn)品的需求。
下圖是一套需求分析工具。這套分析框架可以協(xié)助我們判斷一個點子是否靠譜、是否具有用戶價值，或者在資源有限時判斷在哪兒投入可以獲得最大的投入產(chǎn)出。
這套分析框架用最簡單的公式可以表示為：產(chǎn)品強度=體驗-成本。想要提升產(chǎn)品強度，增強產(chǎn)品對用戶的吸引力，核心只需圍繞著“如何提升產(chǎn)品體驗”，以及“如何削弱可能產(chǎn)生阻礙的成本”來進行。產(chǎn)品的具體形式如何反而不太重要。下面分別舉例說明成本和體驗如何影響產(chǎn)品需求。
三、成本和體驗
先來看成本方面。
成本是阻礙用戶需求形成的最核心因素，但我們常常只關注到那些“看得見”的成本，卻容易忽視那些“看不見”的成本，這點在我們用戶決策中都是很重要的因素。
1. 看得見的“時間成本”
產(chǎn)品人常調侃如果在汽車發(fā)明前問著急趕路的用戶，他們只會說“想要一匹更快的馬”。但事實上，“更快的馬”就是用戶對效率的追求，需求本質是減少交通時間。假如在汽車發(fā)明前，真培育出了新品種的馬，能跑得快很多，那當然也是一個好產(chǎn)品。而現(xiàn)在，出行除了汽車以外，還有火車、飛機等效率更高的交通工具。由此可見，產(chǎn)品的具體形式不重要，重要的是效率有沒有提升，時間成本有沒有下降。
2. 看得見的“金錢成本”
例如，汽車的發(fā)明者是杜里埃兄弟(The Duryea Brothers)，但在福特發(fā)明T型車之前，汽車只是富人的定制品，價格昂貴，難以普及。福特通過發(fā)明一體化的的裝配線，大幅降低汽車成本，使得汽車價格降低，這才一舉攻占市場，取代了馬車。我們運用相對思維思考，看下是不是一樣的思考方式。
3. 看不見的“風險成本”
當用戶意識到一個產(chǎn)品包含了可能的風險，即使這個產(chǎn)品價格很低或者用起來很便捷，他們也會選擇放棄它。我們在設計時必須仔細評估產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)，思考其中有沒有包含可能的風險——那些令用戶不安的因素。
比如說，有一種風險成本來自用戶對“我在別人眼里是哪種人”的擔心，我們知道，通常個人私密物品的包裝上都不會寫明內部的貨品信息。
更重要的是，產(chǎn)品也會在出售頁面就明確告訴用戶包裝的安全性，打消用戶對風險的潛在顧慮。
比如有一種奇怪的現(xiàn)象：很多安防類產(chǎn)品或化妝品，定價越高反而購買的用戶越多。看上去這不符合經(jīng)濟學中的需求定律，實際上是因為這些產(chǎn)品包含了過高的風險成本。當沒有足夠多的其他證據(jù)協(xié)助用戶鑒別產(chǎn)品質量或真?zhèn)螘r，用戶只能把價格當成判斷的工具，他們會認為價格高代表著質量更好。所以如果要做安防類產(chǎn)品或化妝品生意，應盡可提供更多明確證據(jù)讓用戶信任產(chǎn)品的質量。
4. 看不見的“行動成本”
除了風險成本外，還有一種不可見成本阻礙用戶選擇某個產(chǎn)品。用戶是懶惰的，大多數(shù)用戶遇到有難度的事情都會本能地選擇放棄。產(chǎn)品設計需要盡全部力量簡化產(chǎn)品，讓用戶感覺好理解、容易用。一條創(chuàng)意視頻的創(chuàng)作門檻和一張手繪圖的創(chuàng)作門檻都很高，不僅需要用戶搜集素材發(fā)揮創(chuàng)意，還有后續(xù)一系列的拍攝、繪制工作。對很多用戶來說，光想想就可以放棄了。但“小咖秀”和《秘密花園》做了一件什么事呢?
它們把視頻和手繪圖做成了半成品。沒有視頻和繪畫素材是吧，產(chǎn)品幫你準備好，作為用戶，只需要配個音、按劇本表演或選擇顏色直接涂上去就好。創(chuàng)作的行動門檻一下子大幅降低，用戶對產(chǎn)品的需求自然也就上升了。
最后我們在來講講需求的彈性。
我們在用“升體驗、降成本”的方式提升產(chǎn)品需求強度時，還必須意識到用戶對產(chǎn)品的需求強度會隨時間發(fā)生改變。由于需求彈性的存在，沒有一種產(chǎn)品解決方案可以一勞永逸地保持它的強度。那么，什么是需求的彈性?
我們打個比方，下面三個用戶的要求，哪一個你感覺最難做到?
你不能吃綠茶味的冰淇淋
你不能吃冰淇淋
你不能吃任何冷飲類食品
顯然，最后一個要求最難做到。不吃綠茶味冰淇淋你可以吃香草味的，不吃冰淇淋的話好像要難受一點，但你還可以選擇其他冷飲，但要完全拒絕任何冷飲類食品，這個難度一定是最高的。
所以你看，當我們作為用戶去挑選產(chǎn)品的時候，我們永遠是有選擇權的。A如果價格太高了，我們就會選擇替代品B，不存在絕對的、一定要某一個特定產(chǎn)品的需求。這就是需求的彈性，它折射出了我們作為人本身所擁有的變通性。那么當我們換了角色，站到商家的位置上，設計者的位置上，我們選擇“怎么做產(chǎn)品定位”本質上就是在選擇“如何劃定我們的市場邊界”。
現(xiàn)在我們再看滴滴的戰(zhàn)略調整過程，原因就更清晰了：“滴滴打車”界定的市場邊界只在“打車市場”，而“滴滴出行”瞄準的是“出行服務市場”。孰大孰小，自然分明�？赡苡腥藭敛辉谝獾卣f：“這說的不就是市場一定要往大了做的道理嘛，這我早就知道了啊�！笨扇绻覀冎豢吹健笆袌鲆龃蟆钡挠^點，無異于一葉障目，喪失了一個很好地了解產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的思路。
比如，我們如果不把電影市場單純地看作電影市場，而是把它看作“時間消遣市場”的一種類型，我們的戰(zhàn)略定位就會發(fā)生改變。事實上，很多電影院也意識到了這點，它們會在旁邊設計很多娛樂設施或直
接入駐綜合性消費商場，以彌補電影消費的單一性。
又比如，空調市場更底層的需求是“保持恒定的環(huán)境溫度”，所以“管理環(huán)境溫度”的市場可能是更接近底層的一個定位。同樣的邏輯也體現(xiàn)在共享充電寶上，看好和不看好它的人對這個市場的理解可能是迥異的。
并且，由于需求具有彈性，隨著時間和環(huán)境的變化，我們將會、也必然會看到更多新產(chǎn)品的誕生。但它們只是以某個嶄新的形態(tài)出現(xiàn)，滿足的還是那些相似的底層需求。
需求彈性意味著人們的選擇靈活可變，它不斷挑戰(zhàn)設計者的洞察力，像個用戶代言人一般，發(fā)出不容忽視的請求：“請無限逼近我的本質需求�！�
需求是產(chǎn)品經(jīng)理終身課題，我們用什么樣的思維去思考，才是最重要的，今天給大家分享到這里。喜歡的請大家訂閱下。
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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