B端從入門到進階：常用需求優(yōu)先級評估模型

本文作者闡述了其在事件中認為比較有效的3種排序模型，以及適用的場景。另外也對需求評估的目標以及拒絕需求的個人實戰(zhàn)經驗，做了一些分享。相信對各位B端新人能夠帶來幫助，歡迎閱讀。

B 端產品的需求來源通常有老板、管理層、市場、銷售、法務、財務、一線業(yè)務、技術團隊內部、用戶反饋、市場調研等渠道。

據某上市企業(yè)產品總監(jiān)反饋，當前中國的 SaaS 產品中能消耗掉來自各個渠道 30% 的需求就達到了優(yōu)秀的水準。

本文將從需求優(yōu)先級常用方法論、評估的目標以及拒絕需求的個人實戰(zhàn)經驗，做一些分享。

01 需求評估方法論的適用場景

總的來說，筆者的實踐中比較有效的排序模型按場景分三種，在此拋磚引玉：

戰(zhàn)略級需求規(guī)劃：用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本

日常需求排序：RICE 模型，觸達、影響、信心、努力，可根據業(yè)務情況靈活調整

需求顆粒度選擇：KANO 模型，充分考慮對用戶的滿足程度

一、用戶體驗 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本

用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本，筆者認為在重大決策時可以作為產品第一參考原則。

例如在進入新型的市場或者新的方向時，限于企業(yè)的資源有限性，產品決策點在于“應該選擇圍繞成熟優(yōu)勢去拓展業(yè)務，還是應該選擇新產品、新方向呢?”

按照這一理論的解釋，如果潛在市場的需求量比較大并且有看到新的要素，導致未來的市場是成長型的市場，那么企業(yè)有沒有優(yōu)勢都不重要，策略上應該著重提高市場滲透率，將先發(fā)優(yōu)勢變成企業(yè)最大的優(yōu)勢，占領“定義新體驗”的卡點。

《創(chuàng)新者的窘境》一書也對此有所說明(點擊可查看我的讀書筆記)，企業(yè)優(yōu)先進入某一新興市場的市場份額，可能是后進者的6倍。

如下圖所示，確定業(yè)務方向后，在需求排期時也就有了更加清晰的理論基礎：有助于提升新體驗，提供了新的要素(新技術、新人群、新渠道、新方法、新工具)，精確客群定位、降低用戶流失率、降低替換成本的事項就是需求優(yōu)先排序的“直通車”。

以替換成本為例，某電商SaaS平臺基本沒有開放免費的商品搬家功能，而是將此服務開放給了第三方，例如螞蟻搬家，或者收取定制服務費。

這可能是出于打造平臺生態(tài)或者平衡商業(yè)價值的最終結果，但無形中抬高了替換成本。

筆者遇到過某甲方企業(yè)如果借助這類平臺開發(fā)新的銷售渠道，首要面對的就是海量商品遷移的問題，接下來就會繞進這些坑：

找第三方吧，指定了可搬家的綜合電商平臺，不接受內研系統(tǒng)搬家

找平臺吧，收取萬元級別的的定制服務費

有自研能力的企業(yè)，倒是可以選擇api對接，接口收費價格倒是可以接受，但是不付費定制是沒有任何服務的，api的通用性、文檔邏輯、數據調取范圍、對接模式，對雙方都是一種挑戰(zhàn)

用戶能順利從其他平臺切換到新的平臺，必定是新平臺的用戶價值 > 本平臺體驗 – 舊平臺體驗 – 替換成本，而商品遷移的體驗做的不夠好，遷移成本過高，用戶會再三考量是否有必要繼續(xù)。

如果你是負責跨系統(tǒng)數據同步的產品，就需要在商業(yè)價值與用戶價值之間做權衡。這種情形下，要如何定義跨系統(tǒng)數據互通需求的優(yōu)先級呢?大家可以在評論區(qū)聊一聊~

當然，需求的排序不是簡單的加減法就可以完成的，這一理論只是主觀價值判斷的輔助工具，比如在政府政策的指導下、行業(yè)壟斷下，這一規(guī)則就失去了適用性，需要靈活處理。

用戶價值理論只是提供了決策的思路，提升個人預測的準確性和決策的質量。

俞軍老師的用戶價值理論很適用于 C 端產品，在 B 端的應用條件，筆者本人也還在不斷的摸索中。在 B 端戰(zhàn)略性需求的規(guī)劃，大方向上還需要考慮：

是否符合產品長期規(guī)劃

是否符合產品定位

是否能標準化

這三條可以作為 B 端產品設計的原則。

大多數產品不是死于需求做的太少，而是做的太多，超出了產品的邊界越做越臃腫，迭代困難。

需求的規(guī)劃需要從產品的定位著手，打造自己的核心賣點，服務于業(yè)務的北極星指標。也需要通過標準化設計攤平研發(fā)成本，低成本服務更多的用戶。

下文一起來看一下作者作為 B 端產品最常用的需求優(yōu)先級排序模型：RICE 模型。

二、RICE 模型

RICE 模型的出處難以求證，百度搜索關鍵詞，大家可以看到長期排在榜首的就是知乎的一篇海外的譯文。

筆者開始使用這一模型，也是受這篇文章啟發(fā)，結合自己的項目情況做了一些調整。

R(Reach)，觸達：

筆者將觸達分為了觸達的用戶數、頻次，兩者相乘得到觸達的綜合得分(具體參數和規(guī)則說明見截圖)。

I(Influence)，影響：

影響力分為技術、管理、商業(yè)方面的影響，好的需求能帶來的影響是多方面的，所以權重可以疊加，也可以根據企業(yè)所處的階段調整權重值。

例如在業(yè)務合規(guī)階段的企業(yè)，風險控制因素大于其他一切因素，可賦予高權重值;例如信息系統(tǒng)優(yōu)化階段，產品力因素又要高于經濟價值的追求等，需要在項目中靈活調整。

C(Confidence)，信心：

“這個需求我說了算，怎么實現我不管，明天上線”，雖然是一句調侃的話，但是在魚龍混雜的需求中，難免會存在創(chuàng)意性的想法需要驗證后才有量化指標的狀況產品。

筆者會對這類主觀性的需求設置信心度指標，提醒自己多辯證思考，接納批判性的聲音，規(guī)避決策偏誤。

而且后續(xù)會根據最終上線的結果，驗證此類需求的提出人是否足夠可靠(證偽)，成為下次此人提出此類需求的參考指標。

看一個是否靠譜，要看他做成了什么事情，做成功的幾率有多高。一個長期判斷失誤的人是不值得信任的。

E(Effort)，努力：

努力按照預估的人工量化，是一項負面指標，因為我們總是希望用最少的時間做最有價值的事情，特別是需求還在價值分析階段，并未得到真實驗證的情況下，B端也講求MVP，或者說最小場景閉環(huán)。

需求的最終目標都是響應企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃獲得商業(yè)利潤，決策人因為其掌握的資源、視野不同，提出的需求分量也不同。

若量化這一指標，可以考慮設置決策人權重，排序按照老板 > 管理層 > 客戶 > 一線業(yè)務設置，畢竟B端產品的推廣運營有由上自下的特性，老板和管理層也很大程度上決定了產品的價值評估。

需求不閉環(huán)，是不少初階產品容易忽略的事情。有了調研、評估、開發(fā)，但是缺少了上線結果的觀察和復盤。筆者有習慣針對每個需求點分析上線結果，若二次迭代，本次的評估打分和最終結果就是下一次評估的參考。

關于這一套模型，筆者在團隊內部做過培訓分享，有小伙伴問，你真的會用這么復雜的模型來評估需求嗎?國外的這些東西，套用到國內有些不適用性吧?業(yè)務他們認可這一套嗎?

是否有必要，大家可以用需求分析過中的批判性思考、需求的有效性、最終產出價值來驗證。不適用也很正常，沒有一套準則能放之四海而皆準。

理論都是有使用限制條件和前置條件的影響，也有或多或少的干擾因素。它存在的價值在于提供了結構化的思考方式，幫助自己盡量規(guī)避主觀決策的局限性和決策偏誤。

三、KANO模型

網上有很多寫 KANO 模型(基本型、期望型、興奮型、無差異型、反向型)的文章，都分析的很好，但是對于B端產品而言，此模型的局限性也比較大，例如：

適用于測試用戶對新功能的接受程度，在 C 端通過需要通過專業(yè)的調研工具打分評定

僅評估了用戶價值，沒有評估商業(yè)價值

俞軍老師將產品效用對用戶需求的滿足程度劃分為：底線需求(不能低于)、夠用就好(不用高于)、越多越好(愿意多支付)、驚喜(超過驚喜或參照系)，兩者有相通之處。筆者在日常工作中，遇到功能的顆粒度問題需要決策時，會用到此模型。

例如在一次跨系統(tǒng)批量數據同步時，在同步數據的顆粒度和交互細節(jié)上，大家產生了不同的看法：批量同步數據，要通過隊列傳輸成功就存儲，還是等到批量任務執(zhí)行完畢之后，通過校驗再統(tǒng)一存儲。

從商業(yè)價值上來說，這兩者并不會產生什么差異，但是從用戶價值來說，兩個方案的體驗感是不一樣的。

單條存儲適用于小批量數據同步，即同步成功一條存儲一條，失敗后繼續(xù)執(zhí)行下一條。這種同步方式對用戶的及時反饋性高，也無需長時間等待。最終傳輸失敗給出統(tǒng)一報錯，便于用戶排查，對接口響應的要求也不高。

批量存儲適用于大批量數據同步，同步成功后統(tǒng)一存儲。但是同步過程中一旦校驗失敗即停止任務，且信息不會存儲下來，也難以精準報錯，此方案在用戶體驗上的優(yōu)劣勢顯而易見。

所以這個需求就可以從需要滿足用戶的程度去衡量。

在我司的業(yè)務中這是一個高頻操作、多業(yè)務角色參與、小批量數據同步的場景，在資源支持到位的情況下，按照期望型需求(夠用就好)的程度去滿足，達到提升數據多系統(tǒng)同步的效率，高可用、易操作的效果即可。

最終我們采用了方案一，這項功能贏得了較好的業(yè)務口碑 。

四、四象限原則

四象限原則也是比較常用的排序方式，包含緊急且重要 > 重要不緊急 > 緊急不重要 > 不重要不緊急的規(guī)則，使用此原則需要有一套判斷事情是否緊急、是否重要的標準。

筆者也會用四象限原則來規(guī)劃日常的工作安排：

緊急且重要的事情需要立刻行動起來;

重要不緊急的事情，可以分解后制定計劃，分步執(zhí)行;

警惕需要長期做緊急需求的工作。在需求的優(yōu)先級排序中較少用此抽象模型，本文就不展開啦。

02 需求優(yōu)先級評估的目標

一、保持個人決策的質量

產品經理是一個非標準化的崗位，特別是對于B端產品而言，很難衡量其價值所在。

而非標的原因在于產品經理的真正關鍵能力，不是能學習的知識(雖然產品經理也需要學習相關知識和技能)，而是在實踐中權衡取舍持續(xù)迭代以追求價值最大化。

需求優(yōu)先級的評估建立在嚴謹的行業(yè)了解、深度調研、邏輯推理、用戶洞察、數據分析之上，這些行為不代表成功的結果，畢竟產品的成功受大環(huán)境、團隊、產品力多重影響，但是能確保產品個人決策的質量維持在比較高的水準。

二、平衡用戶價值與商業(yè)價值，確保資源最優(yōu)配置

很認同純銀的一個觀點，需求池的排序，雖然一定程度上服務于老板的情緒價值，但是老板喜不喜歡你，還是在于產品是否能創(chuàng)造高價值。

好的需求是在用戶價值于商業(yè)價值之間取得最優(yōu)解，單單靠需求池的排序是難以做到的，但是有一套可行的需求評估方式，能樹立產品團隊在業(yè)務端的專業(yè)形象，有理有據爭取資源支持，從而獲取資源配置和產品團隊決策的自主權，實現收益最大化。

三、管理用戶預期

跨部門溝通是B端產品日常要處理的場景。筆者在需求調研過程中就遇到過各個部門負責人爭論需求優(yōu)先級的問題，因為各個部門負責人更多的是從自己的業(yè)務角度出發(fā)，追求局部效益的最大化。

比如一個系統(tǒng)間數據互導的功能，就能讓供應鏈人員的工作時效從1小時降低到2分鐘，如果爭取下來優(yōu)先開發(fā)，就會得到部門員工的感激，哪怕該功能并不會產生直接的經濟收益。

所以遇到多需求渠道的情況下，有一套公開、透明、可靠的需求評估機制，能協調好各方對于需求優(yōu)先級、上線時間的預期，避免對產品部門產生抱怨、不配合的情緒。當然，產品的滿意度不是由此決定，篇幅原因，話題就不再做延伸。

03 怎么合理拒絕需求?

小白產品從入門的進階的里程碑在于合理的拒絕需求開始，不懂得砍需求的產品經理不是好產品經理。只要符合以下幾個規(guī)則，我們就要警惕并拒絕。

1、貫徹5why原則，業(yè)務背景不清晰的不做

產品經理要有究竟精神，只有刨根問底找到問題的根源才能定義合適的解決方案。如果業(yè)務的背景都不清晰，做出來的需求也是浮于表面，甚至容易弄巧成拙。

找到問題的本質，5why原則是簡單又容易操作的方式，真正的挑戰(zhàn)在于是否能提出合適的問題。

2、投產比得不到認可的需求不做

需求要獲得商業(yè)價值或者用戶價值，當價值的產出和實際要投入的成本(ROI)得不到管理層的認可時，就可以有理有據的拒絕掉，想辦法低成本解決問題比埋頭干活更重要。

3、不符合產品定位的需求不做

為核心用戶解決核心問題，打造產品的護城河才是我們的追求，不符合產品定位的需求，一方面會分散研發(fā)資源，使團隊偏離企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃;另一方面還會讓產品越來越臃腫，維護成本過高，最終落得推到重來的過程。

例如當前產品的定位是解決多渠道訂單高效履約的痛點，SCRM相關的營銷需求就不符合產品定位，需要謹慎決策系統(tǒng)的耦合程度。

4、違反法律的需求不做

這一點就不必多說了，好的產品必定是有效用(滿足用戶價值)、可持續(xù)(用戶價值與商業(yè)價值統(tǒng)一)、有利潤(企業(yè)可獲利)的，缺一不可。

來源：人人都是產品經理

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