汽車行業(yè)真的需要“用戶運(yùn)營(yíng)”嗎?
此前，汽車行業(yè)并沒有進(jìn)行用戶運(yùn)營(yíng)，但他們的車依舊賣得很好，這不禁引人深思：汽車行業(yè)是否不需要用戶運(yùn)營(yíng)?其實(shí)不然，只是他們還未嘗到用戶運(yùn)營(yíng)的“甜”，目前很多車企都開始下場(chǎng)用戶運(yùn)營(yíng)，本文將探究汽車行業(yè)用戶運(yùn)營(yíng)的價(jià)值，一起來(lái)看看。
“不對(duì)稱動(dòng)機(jī)”–這是創(chuàng)新者陷入窘境的核心原因，也是創(chuàng)新者解決方案的破冰之始。
–克萊頓·克里斯坦森《創(chuàng)新者的解答》
有沒有可能，車企壓根就沒有認(rèn)真地想過(guò)要做用戶運(yùn)營(yíng)。
為什么呢?最直觀的原因是現(xiàn)在賣整車的錢太好賺了，據(jù)2021年各大汽車集團(tuán)的財(cái)報(bào)顯示，賣車的利潤(rùn)率普遍在8-10%之間，像奔馳這樣的豪華品牌利潤(rùn)率甚至達(dá)到了15%。
而反觀汽車后市場(chǎng)，想賺到錢真的太難了。早期靠資本力量跑馬圈地快速做大的汽車下游生態(tài)企業(yè)，比如維保老大哥途虎、充電樁頭部運(yùn)營(yíng)商特來(lái)電、加油運(yùn)營(yíng)商團(tuán)油，公開的財(cái)報(bào)顯示，他們的2021年的利潤(rùn)率極低甚至是負(fù)數(shù)。
汽車后市場(chǎng)賽道的頭部玩家，幾乎都還沒有真正的嘗到用戶運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的甜頭;而僅有幾百萬(wàn)用戶規(guī)模的主機(jī)廠，更沒有動(dòng)力親自下場(chǎng)做汽車后市場(chǎng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)的探索了。賣硬件就能躺著掙錢，誰(shuí)還會(huì)有心思去琢磨看不到直接商業(yè)利益的用戶運(yùn)營(yíng)呢。
用戶運(yùn)營(yíng)對(duì)于汽車來(lái)說(shuō)，似乎沒有太大的商業(yè)價(jià)值，是不是就可以理所應(yīng)當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性放棄了?然而，現(xiàn)實(shí)是不少車企都開始下場(chǎng)做起了用戶運(yùn)營(yíng)。
因?yàn)槲祦?lái)在汽車行業(yè)內(nèi)的崛起，就像“房間里的大象”，它的用戶運(yùn)營(yíng)模式叫醒每一個(gè)沉睡的人�？墒莻鹘y(tǒng)汽車品牌的方向并不是完全為了用戶運(yùn)營(yíng)而運(yùn)營(yíng)，而是別有所求。
求啥?一是，為了口碑推薦，實(shí)現(xiàn)更好的賣車;二是，為了留住老車主，最終也是為了更好的賣車。終歸說(shuō)來(lái)，還是為了賣車。
對(duì)于絕大部分主機(jī)廠來(lái)說(shuō)，將車主運(yùn)營(yíng)起來(lái)的唯一價(jià)值就是推動(dòng)汽車銷量的提升，除了培養(yǎng)老車主的良好口碑實(shí)現(xiàn)老帶新轉(zhuǎn)化，還有為了老車主“汽車生命周期”即將結(jié)束時(shí)候的那一次新車置換。
這幾乎是所有傳統(tǒng)車企的共同認(rèn)知，也是他“深入”研究了“蔚來(lái)用戶運(yùn)營(yíng)模式”后得出的結(jié)論。為了眼前的汽車銷量，而投入大量的資源去運(yùn)營(yíng)服務(wù)車主群體，這是一本算得明白的經(jīng)濟(jì)賬嗎?
顯然，對(duì)于大部分車企來(lái)說(shuō)，這不是一筆算得清楚的“買賣”，因?yàn)樵跊]有跑通汽車用戶變現(xiàn)的其他商業(yè)化路徑前，怎么看用戶運(yùn)營(yíng)都是砸錢賺吆喝，沒有人會(huì)愿意為這個(gè)長(zhǎng)期成本投入而買單，更不可能在公司戰(zhàn)略組織上給到用戶運(yùn)營(yíng)足夠的高度和話語(yǔ)權(quán)，用戶運(yùn)營(yíng)始終都會(huì)屈服于汽車銷售體制之下，這個(gè)是由汽車行業(yè)的基本游戲規(guī)則所決定的。
即便了為了賣車，而組織開展的用戶運(yùn)營(yíng)工作，也很少有車企能做得好。為什么傳統(tǒng)的車企做不好用戶運(yùn)營(yíng)?原因有很多。
比如，運(yùn)營(yíng)職能缺失。
很多車企沒有成立用戶運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，或者用營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充當(dāng)用戶運(yùn)營(yíng)的職能，無(wú)法從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上搭建運(yùn)營(yíng)體系，單純通過(guò)“撒錢”做用戶激勵(lì)的策略是不長(zhǎng)久的，推薦購(gòu)車付出的拉新成本甚至是比廣告渠道的花費(fèi)都高。
比如，商業(yè)利益沖突。
對(duì)于大部分傳統(tǒng)車企來(lái)說(shuō)采用經(jīng)銷商合作模式，就意味著對(duì)車主關(guān)系的運(yùn)營(yíng)權(quán)無(wú)法做到獨(dú)立把控，至少在后市場(chǎng)服務(wù)和線下業(yè)務(wù)和經(jīng)銷商有著天然不可調(diào)和的利益摩擦，無(wú)法實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)最終的全場(chǎng)景閉環(huán)。
比如，無(wú)持續(xù)性資源投入。
用戶運(yùn)營(yíng)是一個(gè)長(zhǎng)期且不斷迭代的工作，在促活和體驗(yàn)提升上投入是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，如果車企決心不夠很難堅(jiān)持到看到收益打平的那一天。
比如，產(chǎn)品無(wú)序迭代。
為了追求汽車品類差異和車型的個(gè)性化定位，很多車企旗下的車型搭載的車載OS各不相同，這就導(dǎo)致了產(chǎn)品無(wú)法做到統(tǒng)一迭代，生態(tài)更是無(wú)法打通，對(duì)于運(yùn)營(yíng)方來(lái)說(shuō)，就無(wú)法做到規(guī)�；\(yùn)營(yíng)。沒有規(guī)�；倪\(yùn)營(yíng)產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值是極低的，因?yàn)橛龅叫碌慕K端生態(tài)，所有的軟件都得重新適配一遍，所有的運(yùn)營(yíng)能力和策略都無(wú)法完全復(fù)制，這就顛覆了互聯(lián)網(wǎng)靠規(guī)�；髁窟\(yùn)營(yíng)變現(xiàn)的路徑。
上面這些是車企做不好用戶運(yùn)營(yíng)常見的一些原因。最后一點(diǎn)值得深入思考。
獨(dú)木不成林，我相信這個(gè)道理大家都懂。如果汽車終端用戶如果不能形成規(guī)模和生態(tài)，車主運(yùn)營(yíng)的價(jià)值就很難被激發(fā)出來(lái)。
我們不妨先來(lái)回顧一下我們熟知的手機(jī)行業(yè)，或許能給我們帶來(lái)一些思路。
手機(jī)作為智能消費(fèi)電子的產(chǎn)業(yè)發(fā)展起步于2007年。那一年，蘋果的iPhone面世，開啟了手機(jī)智能化的新時(shí)代，也翻開了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新篇章。手機(jī)從只能接聽電話的功能機(jī)變成了我們可以隨身攜帶，并能通過(guò)聯(lián)網(wǎng)獲取網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容。手機(jī)至此成為了人類進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)生活的必要終端。
打敗你的往往不是同行競(jìng)爭(zhēng)，而是跨界打劫。
彼時(shí)，功能機(jī)時(shí)代的霸主諾基亞還處于高光時(shí)刻，它做出了最好的移動(dòng)電話，也在手機(jī)硬件及設(shè)計(jì)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷�！盁粝潞凇钡默F(xiàn)象就這么戲劇性的在手機(jī)行業(yè)上演，身處移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)前夜的諾基亞們卻無(wú)法跟上時(shí)代的步伐，最終面臨被市場(chǎng)淘汰。
手機(jī)行業(yè)的重大轉(zhuǎn)折，客觀上，是由智能化硬件及通訊技術(shù)等技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，消費(fèi)級(jí)芯片批量生產(chǎn)，觸摸屏技術(shù)成熟，2G/3G/4G技術(shù)每五年加速迭代，手機(jī)系統(tǒng)形成iOS和安卓?jī)煞萏煜碌木置�。而主觀上，則是由消費(fèi)市場(chǎng)的變化導(dǎo)致的，因?yàn)樵谥悄苁謾C(jī)時(shí)代，手機(jī)早已脫離了最基本的打電話屬性，它承載的是PC互聯(lián)網(wǎng)的延伸生態(tài)，以及整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶服務(wù)生態(tài)。這個(gè)生態(tài)造就了蘋果、華為這樣的手機(jī)廠商新巨頭，同時(shí)也造就了美團(tuán)、拼多多、今日頭條這樣的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)“獨(dú)角獸”。
而國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)，在2011年出現(xiàn)了另外一頭“房間里的大象”，那就是小米手機(jī)。小米手機(jī)帶來(lái)了新的生態(tài)商業(yè)模式，小米重塑了供應(yīng)鏈，將手機(jī)硬件的售賣價(jià)格拉低，利潤(rùn)率長(zhǎng)期保持在5%。小米也重塑了手機(jī)品牌和用戶之間的關(guān)系，可以說(shuō)小米給手機(jī)行業(yè)帶來(lái)的不只是性價(jià)比的產(chǎn)品，還有一套用戶生態(tài)運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新思維�；叵胍幌�，從最早期的MIUI社區(qū)、到后來(lái)的小米官網(wǎng)的為發(fā)燒而生、再到后來(lái)小米生態(tài)鏈、小米有品。這些都是通過(guò)小米圍繞著“米粉”構(gòu)建起來(lái)的新生態(tài)。
蘋果的成功，帶給了我們關(guān)于智能終端變革人類生活的思考;而小米的成功，帶給了我們對(duì)用戶運(yùn)營(yíng)價(jià)值的重新審視。
回到汽車行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，變革悄然在發(fā)生，隨著電動(dòng)化、智能駕駛的成熟、以及座艙OS落地，或許像扮演“蘋果”角色的終端變革玩家已經(jīng)出現(xiàn)，會(huì)將汽車由出行工具帶向“智能空間”時(shí)代。
而汽車用戶運(yùn)營(yíng)的價(jià)值，可能會(huì)在未來(lái)幾年才會(huì)變得清晰。可是，等到那個(gè)時(shí)候才看清楚，可能代表汽車行業(yè)的“小米”就已經(jīng)站在了舞臺(tái)中央。
或許，對(duì)于汽車用戶運(yùn)營(yíng)價(jià)值的思考，不單單是造車“新勢(shì)力”們的終極命題，而是每一個(gè)智能汽車變革參與者都應(yīng)該想明白的。因?yàn)槲磥?lái)，這個(gè)巨大的森林體系里除了終端廠商，還會(huì)出現(xiàn)車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)“獨(dú)角獸”。
來(lái)源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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