做用戶增長會遇到的問題

說完UG的意義和做法，最后講講常見問題，畢竟理論和現(xiàn)實有很大差距，而且這個理念還沒有被很廣泛的理解，所以缺乏快速生長的土壤。

問題一：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱

大多數(shù)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的員工，都會覺得自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，這個太正常了。

首先，大部分抱怨者都是「用數(shù)據(jù)」的人，并非「做數(shù)據(jù)」的。從自己需求角度出發(fā)，總是會覺得數(shù)據(jù)不能讓人滿意。

其次，小公司沒時間、沒成本、沒必要去重視數(shù)據(jù)，大公司有很多也不是數(shù)據(jù)或技術(shù)導(dǎo)向的，這是行業(yè)現(xiàn)狀。

但問題是數(shù)據(jù)對UG來說是很重要的，不是依賴數(shù)據(jù)做決定，而是需要數(shù)據(jù)去驗證主觀推測，這樣就可以快速做大量的AB測試，從而落地最終方案。在這方面做得好的公司，每天成百上千個AB測試在線上跑，有成熟的技術(shù)平臺，完全不依賴客戶端發(fā)版。

即使數(shù)據(jù)弱也沒關(guān)系，只要判斷是必要的，就可以一點點去建，哪怕多花一些時間。這種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，雖然并非快速見效，但堅持推進(jìn)去建設(shè)，從長遠(yuǎn)來講收益是很大的。

問題二：內(nèi)部協(xié)作效率問題

我的感受是，做UG最難的不是業(yè)務(wù)技能方面的，只要主線清晰，團(tuán)隊給力，不斷去推進(jìn)優(yōu)化，一定能看到效果。

難點是因為整個公司對UG理解層面不同，導(dǎo)致落地難，重點體現(xiàn)在公司內(nèi)部協(xié)作效率低，溝通不順暢。

因為產(chǎn)品、運(yùn)營、研發(fā)、渠道、市場等，分屬不同部門，被不同的老大管，甚至KPI都不一樣。而UG恰巧需要把這幾個角色整合到一起做做事，勢必會遇到協(xié)作的問題，也會與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沖突。

比如從UG角度來講，需要去優(yōu)化某個產(chǎn)品模塊，但這個需求就與本身在做基礎(chǔ)產(chǎn)品的需求沖突，而且最終落地的也不是UG的同學(xué)，那這個需求就要有足夠的理由被認(rèn)同，才能被排進(jìn)去。

有的時候，可能不是「需求」的問題，而是「蛋糕」的問題。UG團(tuán)隊會觸及原有團(tuán)隊的利益，合作必然不會順暢。

解決這個問題，很難，也很簡單，必須公司、老板的層面去認(rèn)可和推動，只有這一條路能從根本上解決。

問題三：缺少人才

一個公司想做UG，首先想到的就是找有經(jīng)驗的人。但目前業(yè)內(nèi)真正做過這事，并有些方法論沉淀的人不多，對比需求缺口，差距就更大。

對于人才來講，這是個很好的機(jī)會，之前做過產(chǎn)品、數(shù)據(jù)分析這樣的同學(xué)，轉(zhuǎn)做UG更有優(yōu)勢，至少需要有邏輯思維和數(shù)據(jù)分析能力，以及很強(qiáng)的溝通和推動能力。

對于公司來講，能直接找到合適且有經(jīng)驗的人，是最理想的。如果找不到，也可以從內(nèi)部挖掘，至少執(zhí)行層團(tuán)隊是比較容易搭建的。難點是需要有一個懂UG的leader，這是個大項目，需要有人掌舵和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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