沃爾瑪的人力資源管理模式
沃爾瑪連鎖店不僅是美國而且是世界上最大的連鎖零售商企業(yè)，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡?
沃爾瑪的人力資源戰(zhàn)略可以歸納為三句話：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。
一、留住人才
沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃、廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。
1.合伙人政策。在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為公司員工，而成為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。早在1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至20世紀90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益息息相關實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。
沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經營開支在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關系。公司經理人員的紐扣刻著“我們關心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展�？傊�，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
2.門戶開放政策。沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者書面的形式與管理人員乃至總表進行溝通，并且不必擔心受到報復。任何管理層人員如果借“門戶開放”政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工間的溝通，大到年度股東大會，小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通信上的費用達數億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合伙關系的核心。員工只有充分了解業(yè)務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
3.“公仆”領導。在公司內，領導和員工是“倒金字塔”的組織關系，領導處于最底層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務是員工的“公仆”。對于所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：“如果想事業(yè)成功，那么您必須要讓您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您作�！薄肮汀辈皇亲谵k公桌后發(fā)號施令，而是實行“走動式”管理，管理層人員要走出去直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”(我們的同事創(chuàng)造非凡)。除了名字之外，牌上沒有標明職務，包括最高總裁。
公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面談制以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每-位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
二、發(fā)展人才
沃爾瑪的經營者在不斷地探索中領悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。加強對員的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和管理看作一項首要任務。
1.建立終身培訓機制。沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制訂并審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、專職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓。如怎樣使用機器設備、如何調配材料;有專業(yè)知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓;有企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是，沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業(yè)務能力，并且在做法上別具一格。
沃爾瑪的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報信息系統(tǒng)為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通信系統(tǒng)，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息
2.重視好學與責任感。沃爾瑪在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，一定要通過多年的經驗積累才有可能被提拔為經理而在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協(xié)助開設新店，然后如果干得不錯就會有機會單獨管理一個分店。
3.內部提升制。過去，沃爾瑪推行的是“招募、保留、發(fā)展”的用人哲學，現(xiàn)在則改為“保留、發(fā)展、招募”的模式。這種改變不僅僅是語義的改變，不是簡單的文字排序游戲，其中蘊涵著沃爾瑪的管理智慧，如何采取切實措施黏住員工，抵御競爭對手的挖角，成為沃爾瑪近些年來人力資源管理工作的重心。它表明公司已經對人才的保留與發(fā)展有所側重，而不再是公司以前不斷招聘的用人特點。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀。
三、吸納人才
除了從公司內部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力資源儲備。在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都會為他們提供相等的就業(yè)機會。沃爾瑪很早就開始實施見習管理人員計劃，即在高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。經過一段時間的培訓，然后充實到各個崗位，此舉為公司增添了新鮮血液，極大地緩解了公司業(yè)務高速擴展對人才的需求。目前沃爾瑪正在努力改進招聘方法，拓寬招聘渠道，如通過網絡招聘、中介推薦或直接到國內部分高等院校招收應屆畢業(yè)生。
就人力資源管理角度而言，也正是這三大人力資源戰(zhàn)略成就了沃爾瑪。
來源：閬苑文案館
以上是關于管理研修的相關信息，以供大家查看了解。想要了解更多管理研修信息，第一時間了解管理研修相關資訊，敬請關注唯學網管理研修欄目，如有任何疑問也可在線留言，小編會為您在第一時間解答!
