4.下列各項財物指標中，反映企業(yè)償債能力的指標有：
A.應收賬款周轉率
B.流動比率
C.資產(chǎn)負債率
D.總資產(chǎn)周轉率
E.利息周轉倍數(shù)
三、名詞解釋（每題3分，共12分）
1.正式溝通
2．公司的核心能力
3.推銷觀念
4.直接標價法
四、簡答題（每題7分，共28分）
1.簡述管理思想演進的主要線索。
2.簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。
3.簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因。
4.簡述四種最主要的股利分配政策。
五、論述題（每題11分，共22分）
1.試論整體并購得特點、主要優(yōu)缺點及適用條件。
2.試述產(chǎn)業(yè)市場特點及影響產(chǎn)業(yè)購買者決策的主要因素。
六、案例分析題（每題10分，共20分）
案例一：
聯(lián)想——文化致勝
聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002財年營業(yè)額達到202億港幣，擁有員工12000余人，于1994年在香港上市。 2002年內，聯(lián)想電腦的市場份額達27.3%（數(shù)據(jù)來源：IDC），從1996年以來連續(xù)7年位居國內市場銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來源：IDC）。2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。 聯(lián)想文化建設經(jīng)歷了三階段。每個階段都有不同的特性。 創(chuàng)業(yè)期，面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時常說的是“要把5%的可能變成100%的現(xiàn)實”。這是在當時的環(huán)境下所表現(xiàn)出來的創(chuàng)業(yè)文化。1988年，國家全國科技進步獎初評結果聯(lián)想漢卡只得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產(chǎn)品在國民經(jīng)濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于 是成立了一個專門工作小組，組長由25歲的郭為擔任。他們帶著產(chǎn)品、全部技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所至，金石為開，在復議中獲得了國家科技進步一等獎。 進入起步期，長遠持久發(fā)展目標擺在面前的時候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導向。向規(guī)則要“精準和效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，把很多事情都放到一個個流程、制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1、如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦；2、如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改建議；3、 如果沒有規(guī)定，請示的同時制定或建議制定相應規(guī)定。講“圍著規(guī)則轉”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進入了“嚴格”文化時期。比如用“人模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通演變成固定的“早餐會”。 當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多地時候，發(fā)現(xiàn)單純強調“嚴格”文化不利于公司內部的協(xié)作，于是這一時期提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導“平等、信任、欣賞、親情”，實行“稱謂無總”。從尊稱“老師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對其掌門人的稱謂歷經(jīng)了三大變化。 柳傳志說，“西方管理強調規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整�！敝髟稀斑�是要規(guī)范”。
問題： 1． 聯(lián)想集團的三個階段的企業(yè)文化為什么不同？為什么要調整？總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過程中發(fā)揮了什么樣的作用？
案例二： 某公司2006年初的負債與股東權益總額為9000萬元，其中，公司債券1000萬元（按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期）；普通股股本4000萬元（面值1元，4000萬股）；資本公積2000萬元；留存收益2000萬元。2006年該公司為擴大生產(chǎn)規(guī)模，需要再籌集1000萬元資金，現(xiàn)有以下兩個籌資方案可供選擇。
方案一：增加發(fā)行普通股200萬股，預計每股發(fā)行價格為5元；
方案二:增加發(fā)行同類公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期。預計2006年該公司可實現(xiàn)息稅前利潤2000萬元，適用的企業(yè)所得稅稅率為33%。 要求：計算每股盈余無差異點處的息稅前利潤，并據(jù)此確定該公司應當采用哪種籌資方案。
參考答案：
一、單選 1—5 BDDBB 6—10 CCCBD
二、多選 11—14 ACD，ACE，ABCD，BCE
三、名詞解釋
1.正式溝通：正式溝通包括 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通 優(yōu)點：溝通效果好，嚴肅，約束力強，易于保密，具有權威性。 缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。
2.公司的核心能力：公司在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。
3.推銷觀念：推銷觀念是指以推銷現(xiàn)有產(chǎn)品為中心的企業(yè)經(jīng)營思想。
4、直接標價法：是指以一定單位的外國貨幣為基準，將其折合為一定數(shù)額的本國貨幣的標價方法。
四、簡答（答案要點）
1、簡述管理思想演進的主要線索 （1）科學化、理性化線索；（2）人道主義線索；（3）管理過程線索；（4）實證分析線索
2、簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別 （1）期限；（2）具體性；（3）職權與參與
3、簡述企業(yè)采用多品牌策略的原因 （1）吸引更多顧客，提高市場占有率； （2）利于企業(yè)內部各部門、產(chǎn)品之間的競爭，提高效率； （3）深入各個不同市場，占領更大市場
4、簡述四種主要的股利分配政策 （1）剩余股利政策：優(yōu)點是股利政策能夠與企業(yè)的投資機會和資金結構決策很好的配合；缺點是股利波動不定，容易造成股票價格大幅度變化，給普通股東造成較大風險。 （2）穩(wěn)定管理政策：有利于股票價格的穩(wěn)定，投資者風險較��；缺點是由于股利支付不能很好的與盈利情況配合。 （3）變動股利政策 （4）正常股利加額外股利的政策
五、論述題
1、試論整體并構特點、優(yōu)缺點及適用條件 A. 整體并購的特點： （1）企業(yè)以資產(chǎn)來確定并購價格，而不是以股權來確定； （2）并購行為結束后，企業(yè)擁有目標公司的全部產(chǎn)權； （3）在并購后，企業(yè)一般會將目標公司改組為自已的分公司，分廠或全資子公司；在可能吸收投資的情況下，企業(yè)還會將目標公司再改組為控股子公司。 B. 整體并購的優(yōu)點：目標公司成為企業(yè)的分公司，分廠或全部子公司，企業(yè)可以在不受任何股東干預的情況下，對目標 公司進行改造。 C. 整體并購的缺點： 在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜發(fā)揮低成本并購的資金效率。整體并購的適用條件： （1）目標公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低； （2） 企業(yè)并購目標公司的目的是為了獲得目標公司的土地，或大規(guī)模地改造目標公司； （3）企業(yè)計劃在適當?shù)臅r機利用目標公司來吸引外來資金，將目標公司從分公司或全資公司改組為控股子公司； （4）目標公司要求企業(yè)償還負債的付款方式比較寬松。
2、試論產(chǎn)業(yè)市場特點及影響產(chǎn)業(yè)購買者決策的主要因素 A. 特點： 1) 和消費者市場比較，其購買者的數(shù)量較少，購買的規(guī)模較大 2) 其購買者往往集中在少數(shù)地區(qū) 3) 其需求是（消費者對消費品需求的）引申需求 4) 其缺乏彈性 5) 其需求是波動的需求 6) 專業(yè)人員購買 7) 直接購買 8) 互惠 9) 其購買者往往通過租賃方式取得產(chǎn)業(yè)用品（如飛機、設備等） B. 影響因素： 1) 環(huán)境因素：即一個企業(yè)外部環(huán)境的因素,如一個國家的經(jīng)濟前景,市場需求, 技術發(fā)展變化,市場競爭,政治法律等情況； 2) 組織因素：即企業(yè)本身的因素,如企業(yè)的目標,政策,組織機構,系統(tǒng)等； 3) 人際因素：企業(yè)采購參與者之間的人際關系； 4) 個人因素：各個參與者的年齡、教育程度、個性等。
六、案例分析題
案例一
聯(lián)想集團三個階段的文化為什么不同？為什么要調整？
參考答案： 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化是激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一意志的重要手段，文化只有與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應才能為戰(zhàn)略提供成功的動力。聯(lián)想集團從初創(chuàng)期到起步期，再到發(fā)展期，其戰(zhàn)略從求生存到注重持久發(fā)展的，相應的，企業(yè)文化也應該做出調整。
聯(lián)想文化在管理中的作用： 1）導向作用。 聯(lián)想的文化把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標上來； 2）約束作用。 聯(lián)想的企業(yè)文化是用一種約束力量，形成為了一種行為規(guī)范，制約員工的為，從而使企業(yè)上下左右達成統(tǒng)一，聯(lián)想的管理實現(xiàn)了規(guī)范化和科學化； 3)凝聚作用。 聯(lián)想的親情文化是一種極強的凝聚力量，把各個方面，各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，實現(xiàn)了部門之間的協(xié)作和相互支持。 正是聯(lián)想的企業(yè)文化在管理過程中發(fā)揮了重要作用，聯(lián)想集團的戰(zhàn)略目標才得以順利實現(xiàn)。
案例二
方案一：每股盈余 ＝(EBIT-80)*0.67/4200 （EBIT表示息稅前利潤） 方案二：每股盈余 =(EBIT-80-80)*0.67/4000 當每股盈余無差異時，(EBIT-80)*0.67/4200＝(EBIT-80-80)*0.67/4000 解得EBIT＝1760萬元，因為這小于2000萬元，用該公司應當采用債券籌資方案，及采用方案二。
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