公司運(yùn)營(yíng)的好壞跟企業(yè)管理辦法息息相關(guān)。在北京舉行的人本中國(guó)高峰論壇上，張瑞敏按照西蒙·斯涅克的黃金圈法則講述了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾對(duì)HR轉(zhuǎn)型新模式的探索。從HR到ER，代表從人力資源到創(chuàng)業(yè)者資源轉(zhuǎn)型。具體如何實(shí)踐?詳情如下：

理念層面：企業(yè)即人

紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的游戲》一書中提及“市場(chǎng)至少有兩種游戲，一種是有限游戲，一種是無限游戲。有限游戲以取勝為目的，無限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹！?/p>

很顯然，我們要參與的不是有限游戲。從HR管理模式的角度理解，如果以實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升，那才是無限游戲。

操作層面：不斷試錯(cuò)

企業(yè)活不下來，再好的理念也沒用。如何通過HR管理模式轉(zhuǎn)型保障企業(yè)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，海爾有如下實(shí)踐：

1、 顛覆他組織為自組織

海爾讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者。以科層制為代表的他組織完全受命于上級(jí)指令，被動(dòng)無創(chuàng)新。而在共創(chuàng)、共享、共治的前提下形成的自組織為了發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求、實(shí)現(xiàn)超利分享，則會(huì)主動(dòng)解決組織運(yùn)轉(zhuǎn)過程中遇到的問題。通過改變員工與組織間的博弈關(guān)系，建立共生共贏的合作伙伴關(guān)系。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)顛覆生產(chǎn)模式和消費(fèi)模式的現(xiàn)狀，讓“世界成為我的人力資源部”。

2、競(jìng)單上崗，按單聚散

海爾讓每個(gè)人成為自己的CEO。很多人到現(xiàn)在都理解不了如何成為自己的CEO，其實(shí)不是理解不了，而是缺乏“魂商”，也就是缺乏對(duì)改變現(xiàn)狀的思考和勇氣。海爾并沒有提供讓人成為CEO的方法論，只是提供了一種環(huán)境：只要你有想成為CEO的這種愿望，便有可能成為CEO的環(huán)境。

3、同一目標(biāo)，同一薪源

海爾讓每個(gè)人以用戶為目標(biāo)，與自組織內(nèi)的人成為利益攸關(guān)方。打破科層制后，傳統(tǒng)上從研發(fā)到營(yíng)銷的串聯(lián)過程變成并聯(lián)交互過程。自組織內(nèi)部的人面對(duì)用戶需求、共同創(chuàng)造用戶價(jià)值的效率更高。每個(gè)人都知道，用戶作為唯一領(lǐng)導(dǎo)，如果不認(rèn)可產(chǎn)品，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題，自己都要承擔(dān)損失。

在討論環(huán)節(jié)，中國(guó)人力資源開發(fā)研究會(huì)企業(yè)人才分會(huì)會(huì)長(zhǎng)彭劍鋒感慨說“我們這些做理論研究的看到海爾的探索以后，感到有一種緊迫感，因?yàn)槲覀兊睦碚撨h(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于實(shí)踐。海爾的探索符合整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求，不再是簡(jiǎn)單追求規(guī)模成長(zhǎng)，而是追求結(jié)構(gòu)優(yōu)化，動(dòng)能的轉(zhuǎn)換。前瞻性的、革命性的變革，不可能一蹴而就。尤其在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面，要進(jìn)行革命性的、顛覆性的變革，必須要付出巨大的改革的成本...要學(xué)習(xí)海爾的變革精神，用變革的探索去開創(chuàng)中國(guó)原創(chuàng)性管理。”

中興通訊股份有限公司副總裁曾力提及“我有一種危機(jī)感，當(dāng)全世界是我的人力資源部時(shí)，實(shí)際上也就證明我們不需要人力資源部了。我們今天看到海爾還在嘗試的一些東西，未來可能都是我們必然要面對(duì)的東西�！�

面對(duì)外界聲音，海爾人知道，探索之路永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)。沒有成功的轉(zhuǎn)型模式，只有時(shí)代的轉(zhuǎn)型模式。

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