保證企業(yè)績效考核管理模式的順利實施，促進企業(yè)高質量發(fā)展

前言

目標管理屬于企業(yè)比較系統(tǒng)的管理體系，績效考核管理模式的建立要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，績效考核管理并非固定的，它在應用過程中需要結合企業(yè)的實際情況不斷地優(yōu)化和調整�；�于此，企業(yè)的績效管理要從整體意識、時代意識和戰(zhàn)略意識出發(fā)，發(fā)揮人才激勵、人才培育以及人才引領的重要作用。在目標管理導向的基礎上，保證企業(yè)績效考核管理模式的順利實施，從而促進企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展。

一、以企業(yè)目標管理為導向的績效考核管理模式

(一)目標管理對績效考核管理的導向作用

首先，目標管理對企業(yè)績效考核的導向作用具有持續(xù)性特征，它能充分調動員工的集體力量，讓員工在不斷努力過程中實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。因此，目標管理具備提升員工凝聚力的作用，在實際應用中，可以對績效考核進行指標量化評價，保證員工全面進行合作，有效提升員工的責任感，促進工作效率的提升;其次，企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核模式通常沒有明確標準，只是簡單采用“一刀切”的做法，這對于企業(yè)的健康發(fā)展十分不利，無法充分地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。而在目標管理的支持下，能夠將對應的考核劃分到具體部門和員工，全面實現(xiàn)績效考核和責任相統(tǒng)一。這有利于增強員工的責任意識，還能夠避免考核階段的盲目性和隨意性，充分展現(xiàn)出人性化管理的優(yōu)點;最后，按照績效考核管理模式的執(zhí)行狀況，目標管理在實踐中能夠彰顯有關部門的差異化考核，充分地展示特定時間內的工作成果。在公開、透明的基礎上，可以清楚地觀察不同部門為企業(yè)做出的貢獻，依據(jù)公平機制，使企業(yè)內部形成良好的競爭環(huán)境，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

(二)當前企業(yè)績效考核管理模式存在的主要問題

1.績效管理與績效考核混同

企業(yè)在進行績效管理過程中，容易形成績效考核和績效管理相等同的錯誤認知。部分企業(yè)的管理模式偏于傳統(tǒng)，雖然表面上提倡創(chuàng)新發(fā)展，但是，在實際應用期間根本沒有滿足創(chuàng)新條件，簡單地認為績效考核就是績效管理，就是填表、交表，由管理者決定目標實現(xiàn)的方針決策。

2.績效考核標準設計不科學

部分企業(yè)的績效考核標準設計得不科學，這主要表現(xiàn)在執(zhí)行企業(yè)績效考核階段，標準與工作的相關性不強、操作性差，標準沒有量化。只有科學、公平、可量化，以及努力就能完成的績效指標才能得到廣大員工的認可并積極配合指標落地。如果在實際應用期間和員工缺乏有效溝通，就很難保證績效考核的具體實踐效果。企業(yè)如果沒有辦法贏得員工的信任，就會導致管理效果差、管理制度無法得到落實等情況。

3.績效目標與企業(yè)總體目標相脫節(jié)

在應用績效考核管理模式時，存在績效目標和企業(yè)的總體目標管理相脫節(jié)的情況。正常情況下，在按照目標分解和評估的績效管理應用期間，可以保證各個目標、甚至是具體的單元目標按照層次劃分到不同崗位，這也是保證組織業(yè)務正常運轉的關鍵。若是兩者存在脫節(jié)，會導致不同部門間的協(xié)同效果變差，無法形成企業(yè)凝聚力，也就無法滿足企業(yè)統(tǒng)籌管理的發(fā)展要求。

二、基于目標管理的企業(yè)績效考核管理模式構建對策

(一)結合企業(yè)目標管理構建完善的績效考核方案

在建立企業(yè)績效考核管理模式階段，必須有據(jù)可依，防止出現(xiàn)主觀性、隨意性、盲目性等問題。按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，要在執(zhí)行期間提升滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內容比例。在推行績效考核管理模式期間，要盡可能激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力，挖掘員工的潛力，保證績效考核方案足夠完善，并且基于企業(yè)的目標管理完成績效考核方案的創(chuàng)建。

(二)按照差異化選擇提高企業(yè)運營效率

總的來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是相對宏觀的，在實現(xiàn)目標的過程中則需要企業(yè)各個部門相互配合，產生強大的凝聚力，以展現(xiàn)出企業(yè)部門協(xié)作的優(yōu)勢。但是，從實際情況來看，由于各部門負責的工作內容存在一定的差異，無法實現(xiàn)完全統(tǒng)一的要求。因此，企業(yè)在確立績效考核管理模式時必須避免“一刀切”的錯誤做法，尊重人才有技能差異的客觀事實，真正構建相對完善且符合企業(yè)發(fā)展狀況的績效考核評價體系。首先，整個績效考核在管理期間要能夠實現(xiàn)不同業(yè)務部門間的協(xié)作，真正熟知各個部門所負責的項目內容，從工作計劃出發(fā)，加強對重點項目及環(huán)節(jié)的考核，使上述考核內容權重得到提升;其次，企業(yè)的績效管理需要應用權重賦值，根據(jù)對企業(yè)發(fā)展的重要程度或者比例等予以合理分配，保證績效考核指標劃分明確，能夠真實地體現(xiàn)企業(yè)目標管理的特征，讓不同部門的員工都能夠找準方向，按照明確的指引去做完成各項工作。

(三)注重對績效結果的評估和考核方案的優(yōu)化調整

首先，為了保證績效考核管理模式的科學化和規(guī)范化，盡可能地在企業(yè)內部設立對應的績效考核監(jiān)督部門。通過強化日常工作的監(jiān)督力度，對實際工作狀況進行總結，并且結合企業(yè)目標管理的相關要求，督促績效考核管理部門走上正軌，在遇到相關問題時，還要能夠滿足重點討論和解決的需求，在企業(yè)內部逐漸形成相對完善、具有靈活性、科學化的考核管理機制;其次，企業(yè)績效管理部門需要在工作期間及時對員工意見或者建議進行收集，快速發(fā)現(xiàn)在建立并執(zhí)行過程中存在的問題，通過分析問題發(fā)現(xiàn)缺陷之處，并通過不斷調整和優(yōu)化，積極改善對應的績效考核指標及項目內容，確保整個績效考核指標內容、方案和企業(yè)目標管理的方向相一致，尤其是要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合。在滿足上述條件下，才能夠有效促進績效考核工作的順利執(zhí)行，使其具備規(guī)范化、科學化特征。

(四)增強員工績效考核意識和主體作用

基于企業(yè)目標管理構建的績效考核管理模式，其應用對象是企業(yè)全體員工，只有保證廣大員工積極參與其中，才能夠為其良好的實踐奠定基礎。因此，在推行并應用企業(yè)績效考核管理模式階段，必須增強員工的績效考核意識，尤其是讓員工明白開展績效考核的真正含義，充分發(fā)揮員工在整個考核體系中承擔的主體作用。在具體實踐期間，可以按照以下幾方面來執(zhí)行。首先，企業(yè)績效考核管理部門應制定不同崗位的責任書，在明確各工作崗位的內容和要求條件下，對績效考核項目予以備注，讓不同崗位員工能夠認清工作重點，提升績效考核的針對性;其次，強化績效典型的宣傳力度，對于日常工作表現(xiàn)較為優(yōu)異的員工，可以通過大會表彰、學習先進者等活動，采用物質激勵與精神激勵融合的手段為其他員工樹立榜樣，從而營造所有員工積極向上，呈現(xiàn)出你追我趕促發(fā)展的良好氛圍，鼓勵員工繼續(xù)追求更高目標。同時，還能促進員工之間相互學習，積極進取;最后，從樹立典型案例入手，結合報道宣傳等方式，讓員工和企業(yè)的目標管理相聯(lián)系。通過宣傳績效考核管理的重要職能，體現(xiàn)出企業(yè)目標管理的特征。在多種方式的有效指引下，讓員工信任績效考核管理機制，并努力實現(xiàn)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

(五)建立健全績效考核管理反饋體系

在明確企業(yè)績效考核管理的溝通作用后，要想保證溝通、交流過程的順利實現(xiàn)，企業(yè)應當建立對應的反饋體系，在員工和企業(yè)的考核部門間保持良好的溝通，及時獲取考核結果，并發(fā)現(xiàn)該考核管理在運行期間的不足之處。讓反饋體系充分地體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的發(fā)展理念，讓廣大員工正視績效考核工作，并且對工作方案的執(zhí)行予以監(jiān)督。如果發(fā)現(xiàn)績效考核管理出現(xiàn)不公正、不透明的情況，則可以通過投訴等方式予以反饋，最終在經過全面調查后，找到問題根源所在，并對其實施彌補措施;若方案企業(yè)績效管理質量較差，就必須對相關指標進行完善，通過設定對應的人才晉升或者獎勵機制，激勵員工的工作積極性。

結語

為了保證績效考核管理滿足企業(yè)的當前發(fā)展需要，應從指標分解、工作態(tài)度、考核工具三個方面出發(fā)。首先，在保證績效考核指標與具體工作相對應，最好使指標落實到具體崗位，達到精細化標準，使考核機制的公平性得到保障;其次，加強對工作的態(tài)度和能力考核所占比重，結合工作過程，員工個人態(tài)度、能力通常與完成工作的質量密切相關，為了保證獲得較好的評價效果，可以從影響因素出發(fā)，提升其在指標中的權重;最后，借助多樣化的績效考核工具，達到全面化、公平化標準。

來源：潤說財經

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