所有公司真的都需要預(yù)算管理嗎?

預(yù)算管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的有限資源進(jìn)行規(guī)劃和配置，同時(shí)對(duì)未來一定期間內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營成果進(jìn)行預(yù)測，是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的手段。

預(yù)算管理通常分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評(píng)五個(gè)環(huán)節(jié)，貫穿于企業(yè)的經(jīng)營過程中，期間會(huì)涉及到預(yù)算由誰編制、預(yù)算目標(biāo)怎樣制定才合理、怎樣保證預(yù)算順利執(zhí)行等各種問題。

但我們?cè)谔接戭A(yù)算管理的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)忽略一個(gè)更加關(guān)鍵的問題：預(yù)算管理對(duì)于每家公司是必須的嗎?企業(yè)目前真的需要預(yù)算管理這種控制手段嗎?

這個(gè)問題如果沒有想清楚，預(yù)算管理的施行就是盲目的。在企業(yè)中盲目開展預(yù)算管理，可能會(huì)收到與預(yù)期截然相反的效果。

Q：管理層想利用預(yù)算管理達(dá)到怎樣的目的?

很多中小企業(yè)的老板，知道有預(yù)算這種管理工具后，覺得企業(yè)需要編制預(yù)算進(jìn)行控制，就命令財(cái)務(wù)部門開展預(yù)算管理工作。

如果跟老板們探討企業(yè)為何需要預(yù)算?想用預(yù)算解決怎樣的問題?或許他們也說不清楚，只是覺得企業(yè)需要。

這樣的前提下開展預(yù)算管理工作，可以想象后續(xù)會(huì)遭遇怎樣的問題：預(yù)算管理變成財(cái)務(wù)部門的工作;預(yù)算指標(biāo)依據(jù)老板的好惡進(jìn)行調(diào)整，脫離業(yè)務(wù)實(shí)際;預(yù)算目標(biāo)不合理遭到業(yè)務(wù)部門抵制;預(yù)算中途無法執(zhí)行，所有的錯(cuò)誤歸咎于財(cái)務(wù)部能力不足……

在管理層提出預(yù)算管理的需求時(shí)，先不著急開展具體的工作，想要預(yù)算管理能夠順利施行，首先先要幫助管理層梳理清楚預(yù)算管理施行的目的為何。

預(yù)算管理可以幫助企業(yè)規(guī)劃分配有限的資源。企業(yè)的資源是有限的，這些資源包含人力、財(cái)物等實(shí)物資產(chǎn)，也包含行業(yè)地位、品牌形象、合作關(guān)系等無形資產(chǎn)，還有一個(gè)容易被忽視的資源是時(shí)間。

當(dāng)企業(yè)中并存多條業(yè)務(wù)線的時(shí)候，怎樣分配這些有限資源就是關(guān)鍵的問題。在每個(gè)業(yè)務(wù)上投入多少資金、分配多少人力，怎樣利用企業(yè)現(xiàn)有的無形資源幫助業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)大和發(fā)展，最重要的就是進(jìn)行時(shí)間的分配，確定業(yè)務(wù)重心，尤其是當(dāng)某個(gè)行業(yè)處于風(fēng)口的時(shí)候，時(shí)間就顯得更為重要。錯(cuò)過這個(gè)高速發(fā)展的時(shí)間點(diǎn)，就失去了業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展、吸引外部資源進(jìn)入的機(jī)會(huì)。

預(yù)算管理可以幫助管理層來盤點(diǎn)企業(yè)目前已有的資源，同時(shí)也可以通過梳理前期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來探討資源配置是否合理，將不合理的部分通過預(yù)算進(jìn)行修正，提升企業(yè)的資源利用效率。

預(yù)算管理可以幫助管理層制定企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，明確業(yè)績衡量的量化標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的經(jīng)營成果，怎樣進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)?業(yè)務(wù)部完成了3000萬的銷售收入，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人覺得自己為企業(yè)帶來了不少的收益，但管理層認(rèn)為沒有達(dá)到預(yù)期，因?yàn)楣芾韺悠谕�的目�?biāo)是5000萬收入。這種衡量標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，會(huì)造成不同角度或不同部門間對(duì)于業(yè)績的不同評(píng)價(jià)。

預(yù)算管理是圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算的編制，預(yù)算中設(shè)定的收入、利潤、費(fèi)用等指標(biāo)，是綜合了管理層的期望，基于行業(yè)和企業(yè)目前情況對(duì)未來進(jìn)行一系列假設(shè)的基礎(chǔ)上所形成的，預(yù)算指標(biāo)需要得到管理層和各部門的一致認(rèn)可。公司所有人基于預(yù)算達(dá)成的一致，推動(dòng)預(yù)算指標(biāo)成為業(yè)績衡量的統(tǒng)一量化標(biāo)準(zhǔn)。

制定合理的預(yù)算指標(biāo)，還可以與績效考評(píng)掛鉤。通過績效的評(píng)價(jià)，發(fā)揮員工激勵(lì)作用，有效的激勵(lì)可以促進(jìn)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提升工作效率。

預(yù)算管理也是協(xié)調(diào)部門關(guān)系的有效手段。部門間的目標(biāo)不統(tǒng)一，會(huì)造成各自為政的現(xiàn)象，每個(gè)部門的決策都是從自己的角度出發(fā)進(jìn)行考慮。這樣會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，也會(huì)增加部門間的摩擦和矛盾。

例如兩個(gè)業(yè)務(wù)都需要營銷投放，各自編制了營銷計(jì)劃，重復(fù)采購資源，增加了企業(yè)的營銷費(fèi)用。如果通過預(yù)算進(jìn)行公司整體營銷計(jì)劃的制定，然后再進(jìn)行業(yè)務(wù)線的分配，這樣最大限度的降低了企業(yè)的營銷投入，用有限的資金換取最大的投放效果。

同樣部門間如果存在爭議性的問題，也可以通過預(yù)算加以解決。例如業(yè)務(wù)線如果需要分別核算利潤，那么一些公司公共性的固定成本怎樣在業(yè)務(wù)線之間進(jìn)行分配，就會(huì)產(chǎn)生爭議，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門肯定不想承擔(dān)太多的固定成本，使業(yè)務(wù)的利潤降低。

在預(yù)算編制的過程中，將不同類別的固定成本按照動(dòng)因在業(yè)務(wù)線之間進(jìn)行合理分配，例如房租按照使用面積或是人員數(shù)量進(jìn)行分?jǐn)偂⒙毮苄灾�撐部門的人力成本按照各業(yè)務(wù)線收入占比進(jìn)行分?jǐn)偟鹊�，提前將這些分?jǐn)傇瓌t進(jìn)行公示并且得到各業(yè)務(wù)部的認(rèn)可，這樣可以解決部門間的爭議，避免后續(xù)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生問題。

想明白預(yù)算管理要達(dá)到的目的，保證企業(yè)具備預(yù)算管理施行的條件，這樣才能進(jìn)行下一步的思考。

Q：企業(yè)現(xiàn)階段是否真的需要預(yù)算管理?

企業(yè)預(yù)算是綜合了資金預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算的一個(gè)統(tǒng)稱，向下還可以進(jìn)一步細(xì)分，包含很多的預(yù)算編制內(nèi)容。建設(shè)全面的預(yù)算管理體系，會(huì)讓預(yù)算變得復(fù)雜起來，這樣復(fù)雜又花費(fèi)大量時(shí)間精力的預(yù)算，現(xiàn)階段的企業(yè)是否真的需要呢?

資金預(yù)算是每個(gè)企業(yè)都需要的，資金是否充裕，現(xiàn)金流是否穩(wěn)定，決定了企業(yè)能夠存活的時(shí)間，但不同發(fā)展階段的企業(yè)，對(duì)于資金預(yù)算的管理重心也會(huì)有所區(qū)別。

初創(chuàng)企業(yè)，資金比利潤更加重要。有沒有錢，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)經(jīng)營，尤其是在收入還未形成規(guī)模的情況下，控制資金的支出，保證每一分錢都花費(fèi)在關(guān)鍵的地方，在現(xiàn)金流入有限的情況下，盡量保證有限的資金能夠維持更長時(shí)間的經(jīng)營。在這段時(shí)間里尋找業(yè)務(wù)拓展的機(jī)遇，或是尋求其他融資渠道，補(bǔ)充企業(yè)的資金池。

快速發(fā)展中的企業(yè)，需要資金預(yù)算來幫助管理層進(jìn)行資金使用的規(guī)劃，防止資金不足成為企業(yè)發(fā)展的制約瓶頸。一方面在收入增長的同時(shí)要控制賬期來保證資金流入的穩(wěn)定，另一方面要計(jì)劃資金支出的節(jié)奏，避免集中支付帶來的資金壓力。在發(fā)展中也要拓展融資渠道，利用銀行貸款、授信，股權(quán)融資等手段來保證資金的充裕。這樣企業(yè)快速發(fā)展就有了資金保障，不會(huì)因?yàn)橘Y金的短缺而錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

業(yè)務(wù)趨于成熟的企業(yè)，資金預(yù)算會(huì)提升資金的利用效率。一方面要保障資金的支出能夠換來相應(yīng)的收益，避免無效支出過多帶來的資金壓力;另一方面是對(duì)于沉淀資金的利用，尋找投資渠道，讓沉淀資金保障企業(yè)正常運(yùn)營的同時(shí)，能夠帶來額外的收益。

企業(yè)資金緊張的時(shí)候需要編制資金預(yù)算，在資金充裕的時(shí)候更需要資金預(yù)算幫助進(jìn)行資金管理。

資金緊張的時(shí)候，資金預(yù)算可以幫助管理層發(fā)現(xiàn)資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)，尋找解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，合理的資金調(diào)配可以將資金短缺風(fēng)險(xiǎn)降低。同時(shí)也可以提示管理層之前忽視的問題，例如過于客戶過長的賬期導(dǎo)致應(yīng)收賬款回款速度慢，給供應(yīng)商付款的時(shí)間不合理，導(dǎo)致企業(yè)需要大量墊付資金等等。

在資金充裕的時(shí)候，管理層通常會(huì)帶有過度樂觀的情緒，這時(shí)會(huì)忽視資金預(yù)算的必要性。例如初創(chuàng)公司剛進(jìn)行融資后，資金充裕帶來的樂觀情緒會(huì)推動(dòng)管理層盲目進(jìn)行擴(kuò)張決策或是將資金花費(fèi)在不必要的地方，例如更換辦公場地、盲目發(fā)展新業(yè)務(wù)、急劇的招聘擴(kuò)充人員、無計(jì)劃的營銷投入等等，這些最終都會(huì)導(dǎo)致資金快速消耗，但卻沒有換來更多的收入和利潤來維持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，最終企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)。

所以在資金充裕的時(shí)候，進(jìn)行資金預(yù)算的編制，會(huì)讓管理層的決策回歸理智，利用數(shù)據(jù)來輔助管理層對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，保證資金合理使用，提升資金的利用效率，取得業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)。

經(jīng)營預(yù)算依據(jù)企業(yè)的管理重心決定，可以適當(dāng)?shù)暮喕�。�?jīng)營預(yù)算包括企業(yè)的收入、成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算，向下可以進(jìn)一步細(xì)分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人力成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等等，依據(jù)公司業(yè)務(wù)的不同，復(fù)雜程度也有所區(qū)別。

我認(rèn)為經(jīng)營預(yù)算可以不必想的太復(fù)雜，編制的目的就是給企業(yè)未來一定期間的業(yè)務(wù)發(fā)展提供相應(yīng)的目標(biāo)與指導(dǎo)，只是基于當(dāng)前情況的一種對(duì)于未來的假設(shè)，這種假設(shè)并沒有對(duì)錯(cuò)之分。那么在某些情況下，可以利用獨(dú)立的指標(biāo)、明確的指引等來替代經(jīng)營預(yù)算的某些部分，同樣可以起到指導(dǎo)的作用。

例如初創(chuàng)企業(yè)，業(yè)務(wù)模式還在摸索過程中，預(yù)算編制沒有歷史數(shù)據(jù)可以參考，那么經(jīng)營預(yù)算就可以用管理層制定的收入、利潤指標(biāo)來代替，告知公司全員未來年度的收入目標(biāo)，這樣給業(yè)務(wù)一個(gè)明確的努力標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)利用資金預(yù)算來控制資金的支出，這樣結(jié)合也可以起到預(yù)算管理的作用。

再例如一些代理行業(yè)，主要的利潤來源于上下游中間的差價(jià)，毛利率是可控并且穩(wěn)定的，那么預(yù)算管理的重心就是收入預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。收入預(yù)算的多少直接決定企業(yè)的毛利有多少，只要將費(fèi)用控制在毛利范圍內(nèi)，企業(yè)的凈利潤就是一定的。在編制預(yù)算的時(shí)候，可以直接用收入預(yù)算和成本率或毛利率計(jì)算毛利，省略成本預(yù)算的編制。

資本預(yù)算大多數(shù)中小企業(yè)都不需要，所以這里我們不進(jìn)行討論。

依據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段不同，管理的需求和重心也有差別，要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及需要解決的問題來設(shè)計(jì)預(yù)算管理體系，盲目套用統(tǒng)一的模板會(huì)造成水土不服，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的不順暢。

Q：無效的預(yù)算管理不如沒有預(yù)算

很多種情況都會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理失效，例如預(yù)算管理缺少管理層的支持，這種情況下預(yù)算沒有辦法由上自下進(jìn)行推行，預(yù)算變成財(cái)務(wù)部自己的工作，沒有其他部門的認(rèn)可，預(yù)算無法順利執(zhí)行;缺少預(yù)算管理施行的基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)主要是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)核算是否足夠精細(xì)、數(shù)據(jù)能否保證及時(shí)性和準(zhǔn)確性、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否對(duì)接等等，如果編制了預(yù)算，但是財(cái)務(wù)核算不夠精細(xì)導(dǎo)致沒辦法統(tǒng)計(jì)預(yù)算執(zhí)行情況，那么預(yù)算也會(huì)失效;預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理，過高會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門抵觸情緒，過低會(huì)導(dǎo)致企業(yè)損失，這些都會(huì)讓預(yù)算管理失效。

預(yù)算失效會(huì)造成什么樣的后果?首先會(huì)加劇部門間的矛盾，導(dǎo)致各部門無法協(xié)同，造成經(jīng)營效率的降低;其次預(yù)算失效可能會(huì)讓預(yù)算變成一場花錢的競賽，各部門的費(fèi)用預(yù)算額度全都使用完畢，但是卻沒有換來相應(yīng)的收入，企業(yè)利潤被內(nèi)部的浪費(fèi)所蠶食;預(yù)算失效還可能導(dǎo)致舞弊產(chǎn)生，為了完成預(yù)算目標(biāo)獲取績效獎(jiǎng)金，業(yè)務(wù)部會(huì)考慮造假等手段來虛構(gòu)收入，最終企業(yè)承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)務(wù)部門得到了績效獎(jiǎng)金，給企業(yè)造成損失。

所以當(dāng)企業(yè)目前的情況不適合進(jìn)行預(yù)算管理的時(shí)候，沒必要為了滿足老板的想法而強(qiáng)硬施行。需要先了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，評(píng)估預(yù)算管理施行的條件后，再結(jié)合管理層的目標(biāo)和需求來決定預(yù)算管理的方案。

失效的預(yù)算管理會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)浪費(fèi)大量的人力和時(shí)間，這樣的預(yù)算還不如沒有。

我始終認(rèn)為，財(cái)務(wù)的價(jià)值不在于你會(huì)什么，而是在于你能幫助解決什么。在不適合的環(huán)境中，生硬地把自己所會(huì)的都套用上，并不能達(dá)到期望的效果，反而會(huì)讓情況更加糟糕。財(cái)務(wù)中所有的管理手段、模型、指標(biāo)的設(shè)計(jì)，都需要因地制宜，依據(jù)企業(yè)情況來進(jìn)行不同的調(diào)整，更加靈活地應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的問題，這才是財(cái)務(wù)的能力體現(xiàn)。

結(jié)束后的碎碎念：財(cái)務(wù)需要不斷學(xué)習(xí)來提升知識(shí)水平，但知識(shí)是死的，主要是告訴我們一個(gè)概念或一種思路，但思路并非所有企業(yè)通用，在不同的情況下，思路可以有多種變化，不能僵化的用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。沒有靈活應(yīng)對(duì)的能力，生搬硬套書本上或是培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)，只能證明兩件事：第一是你缺少獨(dú)立思考的能力;第二是你沒有做過相關(guān)的工作。

來源：漫談財(cái)管

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