項目管理的六大趨勢|中國的工程管理方式和西方有很大差異

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項目管理起源

項目管理是一個歷史悠久的專業(yè)，大概可以分為初期的經(jīng)驗模式，中期的傳統(tǒng)模式，再發(fā)展為現(xiàn)代管理模式三個主要階段。1980年代是傳統(tǒng)項目管理和現(xiàn)代項目管理階段的分水嶺。自1980年之后，美國、英國和澳大利亞等國家先后開始在大學設立正式的項目管理學位課程，項目管理開始逐步規(guī)范化和系統(tǒng)化。而中國也是在這一時期開始接觸、引進和建立自己的現(xiàn)代化工程項目管理體系。

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與國際接軌

中國過往的工程管理方式是在長期的工程建設中摸索和總結出來的，也是當時中國的經(jīng)濟發(fā)展水平和管理體制下的產(chǎn)物。由于經(jīng)濟管理和運行體制的不同，中國的工程管理方式和西方有很大差異。

在上世紀八十年代初，當時中國國門初開，通過世界銀行貸款建設的魯布格水電站項目是第一個運用現(xiàn)代項目管理方法的大型工程項目，項目的巨大成功也讓我們意識到當時的工程管理水平與國際要求有著巨大差距。隨著開放的深入，以中石化為代表的部分國企開始通過國際合作，率先在工程項目管理引進國際工程管理方式，自此開啟了與國際接軌的項目管理之路。

過去30年間，隨著改革開放和快速經(jīng)濟建設，項目管理已成為應用最廣泛，發(fā)展最快的專業(yè)領域之一。但也由于這種井噴式的發(fā)展，相繼帶來了人才不足引發(fā)的對項目管理的理解和服務水平參差不齊的現(xiàn)象。

很典型的一個誤區(qū)就是把項目管理和代甲方混為一談。無論何時，甲方的責任和權力都不是項目管理方所能取代的，相反，項目管理方會更系統(tǒng)化的確認甲方對產(chǎn)品的明確需求，并在執(zhí)行過程中規(guī)定甲方對最終產(chǎn)品及變更的決策權和相應的義務。正因為現(xiàn)代化項目管理的加入，決策的過程更加合理公正，更容易被各方接受。項目管理就如同一個超級大腦，高效快捷的把所有項目參與方有效的組織在一起。

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未來六大趨勢

項目管理理念的深度轉變是在外企引進來和國企走出去的過程中逐步形成的。國際公司的深度參與，為國內(nèi)建設工程起到了示范作業(yè)。國內(nèi)的項目管理也從傳統(tǒng)的由業(yè)主主導，設計和施工等各司其職的大一統(tǒng)模式，逐漸演變?yōu)橛蓪I(yè)管理公司主導，多方參與的系統(tǒng)化委托項目管理模式，管理方式也更加職業(yè)化和專業(yè)化，技術手段更加標準化、集成化、網(wǎng)絡化和虛擬化。

當下，中國經(jīng)濟已和世界融為一體，工程項目管理方式與國際深度接軌，并呈現(xiàn)六大趨勢：

1. 專業(yè)化和精細化，由專業(yè)的管理公司和職業(yè)管理人為主導

2.行業(yè)細分越發(fā)明顯，行業(yè)的獨特性對項目管理的要求將更凸顯

3. 管理技術手段信息化、智能化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化

4. 管理內(nèi)容更為豐富，涵蓋前期規(guī)劃和咨詢、可行性研究、后期設計、合同管理、施工建設、調試和運維以及資產(chǎn)重新定位等全過程管理

5.管理模式多元化，有EPC、EPCM、DB、 CM、IPMT等

6. 項目管理國際化程度越來越高，參與方趨于跨區(qū)域及國家，呈現(xiàn)多元文化

大型工程的管理，尤其是國際工程的管理內(nèi)容涉及諸多內(nèi)容，參與者往往來自不止一個國家，必須按照國際通用的工程項目管理模式進行管理。當然，國際化和本地化是相輔相成的，中國工程企業(yè)走向世界需要國際化，外國工程公司在中國的發(fā)展則需要本地化。因此，擁有國際視野，能夠因地制宜，將是市場所需要的優(yōu)秀管理公司。

國際化和多元化的人才是提升管理水平的第一要素，其次是思維方式和運營理念的國際化及多元化。作為一流的項目管理方，不僅要在傳統(tǒng)的工程管理方面發(fā)揮出專業(yè)水平，還應與時俱進，了解當下社會和客戶關注的可持續(xù)發(fā)展，低碳、數(shù)字化等知識，從而更全面的，有前瞻性地為客戶提供廣泛的專業(yè)建議。

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國際化和本地化的

深度融合

雖然我們強調與國際接軌，但我們更要記住立足于本地化，不盲從固定的管理模式，因地制宜地為不同業(yè)主和不同項目尋找最適合的實施策略。

嘉民惠陽產(chǎn)業(yè)園

曾經(jīng)一家歐洲的國際巨頭曾經(jīng)信心滿滿在中國北方投資一個大型建設項目，公司委派了具有豐富國際經(jīng)驗的項目經(jīng)理，采用公司一貫的國際執(zhí)行標準，還將其海外的一家國際管理公司帶進國內(nèi)協(xié)助其管理。然而，項目的結果卻令人大跌眼鏡，不僅工期嚴重滯后，成本嚴重超支，并且和國內(nèi)的承包商陷入了無休止的糾紛。

顯然，西方公司的成熟的管理理念并沒有帶來理想的結果。相反，不考慮當?shù)氐奶攸c，在中國盲目套用外國的管理方式導致水土不服。后經(jīng)分析，該公司是第一次進入中國工程建設市場，缺乏在中國從事大型工程建設的經(jīng)驗，在中國特定法制環(huán)境和經(jīng)濟管理模式，乃至文化理念都迥然不同的環(huán)境機械照搬外國的模式進行管理，不可避免的遇到挫折。

凱諦思在幾年后參與了此工程的后期擴建工程，為項目提供全方位的項目管理服務，最后項目以超預期的建設速度完成，不僅各項指標都滿足歐洲業(yè)主要求，還獲得了中國建筑行業(yè)最高獎-魯班獎。項目取得巨大成功的重要原因之一即是凱諦思項目管理團隊真正做到了國際化和本土化的融合，尤其在出現(xiàn)沖突的時候，能夠找到最利于項目的方案并給出專業(yè)意見。項目的高效建設也讓來自歐洲的業(yè)主感慨，這樣的事只能在中國發(fā)生。

同樣，這種方式也適用于中國企業(yè)走出去。在開發(fā)海外市場時，充分結合國際準則和本地需求，選擇有全球服務能力和國際信譽的國際合作伙伴，能夠避免很多不必要的麻煩，助力項目順利實施。

來源: AR世界建筑報道

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