經(jīng)濟學(xué)思考——如何才能有效地進行財務(wù)管理?

經(jīng)濟學(xué)思考——如何才能有效地進行財務(wù)管理?各個期間的財務(wù)計劃與管理在財務(wù)管理中，因周期不同管理方法也不同。由于新事業(yè)的發(fā)展速度很快，所以最好按照以下的周期進行財務(wù)管理。

(一)每天或者三天至一周每天的支付金額和支付時間基本可以由企業(yè)自己來控制。因此，負(fù)責(zé)人進行統(tǒng)一管理應(yīng)該不是很困難的事情。需要注意的主要有以下四點。

·以每天為單位，每當(dāng)銀行賬戶中有收支款項時，利用電子表格程序?qū)⒔痤~和內(nèi)容記錄下來，用于企業(yè)內(nèi)部的資金管理。表格的格式和銀行的存折相似，不同之處在于，其中不僅記錄銀行賬戶實際收支情況，還要記錄今后一周以上的預(yù)測收支情況和以每日為單位的預(yù)測余額。此外，企業(yè)內(nèi)使用小額現(xiàn)金的時候，也要單獨進行同樣的管理。

·企業(yè)內(nèi)部資金管理表的內(nèi)容，必須與銀行的存折以及實際小額現(xiàn)金的余額相匹配。原則上必須每天進行對比檢查的工作，此外，還要盡可能地讓負(fù)責(zé)人以外的人對管理表進行抽查。

·有時候入賬的金額和時間可能和預(yù)測不符，對于可能影響到現(xiàn)金流的入賬，應(yīng)該提前向付款方進行確認(rèn)。

·考慮到與銀行之間的往來比較頻繁，應(yīng)該在距離企業(yè)較近的銀行開設(shè)主要賬戶，并與其保持密切聯(lián)系。

(二)每月在進行上一周期的基礎(chǔ)上，還需要靈活運用PDCA循環(huán)，以月為單位對盈虧和現(xiàn)金流進行管理。雖然各個行業(yè)的情況有所不同，但現(xiàn)金流動的規(guī)律基本都是以一個月為單位。比如，每月25日支付工資，每個月繳納稅金的日期也是固定的。除了這些基本規(guī)律之外，有時候某些事業(yè)活動的規(guī)律性也是以月為單位。比如，應(yīng)收賬款的入賬和應(yīng)付賬款的支付大多集中在月底。因此，是否掌握這個規(guī)律并將其充分應(yīng)用在自己企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中，對業(yè)績和財務(wù)體系會造成很大的影響，而只有客觀地觀察每個月的數(shù)字才能夠發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律。按月次進行管理，也是向外界做會計報告時的結(jié)算單位。同時，這也是企業(yè)內(nèi)部把握計劃和實際業(yè)績偏差時，最容易理解的時間單位。也就是說，在按照期間進行財務(wù)管理時，月次是最基本也是最重要的單位。

(三)每三個月雖然每月進行財務(wù)管理非常有效，但是從管理事業(yè)流程的角度來看，三個月是更有效的周期單位。有時候以一個月為單位進行觀察看不明白的事業(yè)流程，換成三個月為單位進行觀察之后是就一目了然。即便在某個月取得了銷售額，但現(xiàn)金實際到賬是在三個月之后。以三個月為單位進行觀察，才能看到從銷售到銷售款入賬這一完整的事業(yè)流程。換個角度來說，針對三個月以后發(fā)生的變化，如果在現(xiàn)階段提前思考對策的話，大多都能應(yīng)對。特別是剛剛創(chuàng)業(yè)不久的企業(yè)，要想籌集大量資金，在借款交涉中會花費大量的時間，必須提前做好準(zhǔn)備。處于成長期的企業(yè)因為變化劇烈，三個月的計劃周期往往相當(dāng)于大企業(yè)通常情況下的一年時間。

(四)每年乃至三五年以年為單位的話，企業(yè)變化的程度也更大。在年度事業(yè)計劃中，往往會制定較大的經(jīng)營目標(biāo)，這在財務(wù)計劃中也會表現(xiàn)出來。特別是對處于成長期的事業(yè)來說，“下一年度銷售額翻倍”之類的目標(biāo)也絕非癡人說夢，為了企業(yè)的發(fā)展也必須進行投資和籌措資金。因此，要根據(jù)經(jīng)營者積極的經(jīng)營目標(biāo)從大局角度制定年度計劃。另一方面，年度財務(wù)計劃必須使用數(shù)據(jù)來印證經(jīng)營目標(biāo)，不能將無論如何都完不成的數(shù)據(jù)目標(biāo)作為財務(wù)計劃提出來。

為了更符合現(xiàn)實，需要將年度財務(wù)計劃分解到每個月。同時，還要制定三年后乃至五年后的中長期計劃，并將其與年度計劃進行掛鉤。這時制作的財務(wù)計劃或許會與事業(yè)啟動前的商業(yè)計劃發(fā)生偏差，但商業(yè)活動不是一成不變的，經(jīng)營者必須根據(jù)現(xiàn)實情況，靈活調(diào)整財務(wù)計劃及經(jīng)營策略，這也決定了企業(yè)和事業(yè)的成敗。一年也是會計以及稅務(wù)規(guī)則上非常重要的周期，會計和稅法上的結(jié)算單位都是一年。另外，新事業(yè)負(fù)責(zé)人為了實現(xiàn)長期的愿景，切實地完成每年的年度計劃也是非常重要的。

綜上所述，在不同的管理周期，制定計劃和進行管理的方法也各不相同，關(guān)鍵在于根據(jù)自身情況做出合理選擇。PDCA循環(huán)也會在這個過程中順利地進行下去。財務(wù)計劃與管理進展不順利的情況在實際的商業(yè)活動中，常常出現(xiàn)事業(yè)沒有按計劃發(fā)展，導(dǎo)致經(jīng)營陷入困境的情況。這時，應(yīng)該盡快搞清楚是計劃的哪個前提條件和實際情況不符，以及原因是什么，并及時思考對策加以應(yīng)對。當(dāng)然，因PDCA循環(huán)的效率不同，應(yīng)對的速度和成果也有所不同。

財務(wù)計劃和管理不僅能夠防患于未然，在應(yīng)對實際發(fā)生的問題時也能夠發(fā)揮出巨大的作用。然而在實際的商業(yè)活動中，有時可能會陷入束手無策的危機狀況。比如不僅手頭現(xiàn)金不足，而且連籌措資金進行彌補都非常困難。

好事不出門，壞事傳千里。企業(yè)經(jīng)營狀況惡化的信息會以超乎想象的速度傳到與企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的銀行和風(fēng)險資本等利益相關(guān)者的耳朵里。如果有一個資金提供方提出苛刻的貸款條件，或者不再貸款，同樣的情況發(fā)生在其他資金提供方那里就只是時間問題而已。一旦發(fā)生這樣的事態(tài)，企業(yè)需要向資金提供方說明現(xiàn)狀，讓他們理解企業(yè)今后的事業(yè)計劃，否則很難得到資金援助。在這種情況下，關(guān)鍵在于“如何制定優(yōu)秀的事業(yè)計劃”。

這里所說的“優(yōu)秀的事業(yè)計劃”，具體包括以下幾個條件。

·事業(yè)計劃的各個部分沒有矛盾，邏輯有連貫性。

·擁有能夠證明企業(yè)發(fā)展前景的新材料，而且有具體的根據(jù)。

·沒有偏離迄今為止的事業(yè)形態(tài)、事業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營戰(zhàn)略。也就是說，必須是腳踏實地的計劃。

·擁有完善的財務(wù)計劃特別是還款計劃。

如果資金提供方能夠接受這一事業(yè)計劃并且提供貸款的話，新事業(yè)負(fù)責(zé)人必須通過自身的資質(zhì)和努力切實地將事業(yè)計劃付諸實施。在這個時候，要比以前更加充分地發(fā)揮PDCA循環(huán)的作用。

另一個籌集運營資本的方法：通常，從采購到支付貨款之間是有延遲的，這段延遲其實就是籌集運營資本的另一個方法。比如即便有需要支付的貨款，直到支付期限之前，這筆資金會一直留在企業(yè)之中(通常稱之為應(yīng)付賬款或者未付賬款)。像這樣滯留在企業(yè)中的資金可以投入到其他用途之中。用這個方法籌集來的資金和銀行的貸款不同，不用支付利息，也沒有提交各種財務(wù)表的麻煩。另外，在實際應(yīng)用中，還可以通過延長支付期限來進一步延長資金留在企業(yè)的時間。不過，不管關(guān)系多么密切，也應(yīng)該盡量避免請求對方延長支付期限。這是資金周轉(zhuǎn)非常困難、企業(yè)瀕臨破產(chǎn)狀態(tài)時，迫不得已才選擇的方法，因為如果經(jīng)常使用這種方法，容易損害與客戶之間的信任關(guān)系，可能會無法再從客戶那里進貨。

戰(zhàn)略由組織實現(xiàn)，組織因人而動筆者將針對人事和組織的問題進行論述。本來新事業(yè)的優(yōu)勢就在于能夠從零開始建立組織，但在實際事業(yè)運營過程中，新事業(yè)負(fù)責(zé)人往往會因為人手不足和招不到人而煩惱，無法應(yīng)對每天繁忙的業(yè)務(wù)，不得不采取臨時措施應(yīng)對眼前的問題。具有諷刺意義的是，隨著組織的擴大，連本來屬于優(yōu)勢的高效和靈活性也失去了。另一方面，有的企業(yè)即便在組織擴大之后，仍然在事業(yè)展開的速度和開放式交流上保持著創(chuàng)業(yè)時的優(yōu)勢。

在這樣的企業(yè)中肯定有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和協(xié)助他的管理成員，為了實現(xiàn)高效的團隊管理和組織運營而不斷地實踐和改善。最后，管理團隊不僅是事業(yè)運營的主體，也是獲得必要經(jīng)營資源的最強有力的武器。只要管理團隊優(yōu)秀的話，就比較容易獲得利益相關(guān)者的幫助，而且基本不會破壞與和外部伙伴的合作關(guān)系。獲得優(yōu)良的伙伴很難，但失去卻很容易。在處理問題上稍有失誤，或者在應(yīng)對上不得體的話，就會與合作伙伴產(chǎn)生很大的隔閡。很多事業(yè)之所以失敗，就是在自身內(nèi)部崩潰的同時也失去了優(yōu)良的合作伙伴。

來源：子淵財經(jīng)

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